最近媒体报道称，松下热水器要逐渐退出征战了近十年的中国市场。与松下的有关产品无意恋战所不同的是，６月７日名为“创新东芝演绎梦想”的东芝中国综合展示会上，东芝总裁兼首席执行官西田厚聪面对媒体和公众高调宣布，东芝已完成整个集团内部结构的调整，将开始进攻性经营，在２００６年—２００８年的中期战略中，东芝将投入２兆４００亿日元来加速扩张中国市场，以中国为首的海外市场将是东芝今后的重点所在。前期在媒体我们看到不少关于日资正纷纷准备或已开始撤离中国的报道，此时东芝加大对中国市场的投入，这是否意味着外资品牌在中国市场的策略上的变化？
来自公开资料显示，东芝从２００１年就开始大力加强对于电子元件领域的投入，主动放缓对家电和数码产品的资金注入。到２００４年，东芝对于电子元器件的投入已从７７２亿日元猛增到２６８３亿日元，而消费电子则稳定在７００亿日元。在东芝的中期经营计划中，半导体、下一代影像机器、核能已经成为东芝最重要的三大领域。在能源领域，东芝收购英国西屋电气的工作目前已经取得突破性进展，韩国、美国都已通过反垄断的审核，收购工作成功在望。同时东芝与佳能投资约２０００亿日元的ｓｅｄ电视，也将在２００７年底正式量产。虽然这些暂时还不能为东芝带来客观利润，但从长远看，此次东芝的战略调整将在未来的几年里带来更大的回报。基于这个战略，西田厚聪虽没有正面回答日系品牌在中国的衰落问题，但是从其上任后的系列调整来看，他要用具体行动来打消公众对于日本品牌至少是东芝衰落的看法。在今后两年中，东芝要把中国占海外总销量的比例提高到１４％。
我们应该承认，适应市场变化的才是行业的领先者。松下、索尼、三菱等日资品牌从前几年就开始凸显出逐渐减少在中国投资的迹象。实际上，经过这几年的激烈竞争，特别是跨国家电品牌在与国产家电品牌的贴身肉搏战中已明显感觉“力不从心”。这种“力不从心”不是跨国家电品牌的产品和技术不好，也不是说他们驾奴不了中国市场的多样化需求，而是说人家不愿意坚持再与国产品牌进行浅层次的价格竞争了。尤其是松下、索尼等品牌在中国这几年在韩系品牌的大举“反攻”下，有些“品牌老化”、“反应迟钝”，或者说市场理念与中国市场的变化开始有些“水土不服”了——中国消费者更加理性了，不再盲目崇洋媚外。但并非说这些品牌的产品不受欢迎，东芝的产品就受欢迎，而关键是其投资中国后是否号准了市场需求变化的脉和适应中国市场的随机能力。可以说这是包括东芝等外资品牌不得不采取的中国市场新攻略。
笔者在接受《中国电子报》的记者采访时，就明确指出，表面看部分外资品牌的退出我们不能简单地认为就给中国企业带来了机会。外资品牌并非大批退出，有退出就会有新的进来，中国的巨大市场消费潜力谁也不愿意放弃。只能说，日系品牌这几年在中国市场的颓废之势，这其中可能有政治层面上的一些原因，但绝大部分是因为日系品牌的市场战略比之韩系、欧美系反应迟缓了些，虽然其技术仍然领先。中国家电的市场机会不在于外资品牌是否真正退出，而在于自身的非核心竞争力，特别是营销竞争力和经营模式的转变，窝里争斗，互相攻击，恶意炒作，不但不会提升整体竞争力，反而削弱了中国家电品牌的竞争力，伤害了品牌形象。
笔者一直认为，在市场发展与竞争的道路上，满是企业的残骸。一个企业的成功不仅仅取决于战略、技术、产品或者服务。不管是国产品牌还是外资品牌，在行业整体步入冬天的时候，大家都需要找到适合自己的生存方式。部分外资品牌在华减少投资，或选择性地关闭一些中国工厂，转战印度等市场，还有一个不容忽视的原因就是中国家电市场竞争已经比较充分了，不是一定要说“剩者为王”，而是“利润为王”，资本永远都是逐利的，当没有利润了，我们相信谁也亏损不起。另外，在未来几年内，受资源紧张和劳动力成本的上升以及中国本土企业“走出去”的机会增多的影响，部分外资与其微利生存，不如寻找新的利润增长机会。竞争永远只是暂时的，竞合才是终极目的，合作才能带来生存，我们的确应该改变目前中国企业以资源占有、牺牲利润式的规模增长或以所谓的低劳动力成本成就中国制造的想法了。
但也有分析认为，外资品牌用自己实力不强的产品退出，折射了一种厂商关系，是对连锁卖场的一种示威，笔者并不否认有这个层面的原因。现在有些家电连锁商把外资品牌开始当成了“肥肉”，在他们“啃”完了国产品牌后，也是竞争形势所逼迫，而外资是否真认可你的“小刀”，笔者看未必。与其亏损地在市场上“磨蹭”下去，还不如干脆不做，外资品牌一直霸占着家电产品的高端技术就说明了这一点，宁可做小量，不去追求什么规模性的表面文章，也要把企业做得有利润，健康持续发展。当国产品牌现在已没什么“油水”可“榨”了，这也足以说明我们的家电行业已经步入了调整期，这个调整期可能三年五年，也可能十年八年，这是市场经济规律，一个行业的发展总是有高潮有低谷，关键是谁能健康活下来。连锁商、外资品牌概莫能外。
为此，笔者提出中国家电业目前的市场和经营转型迫切需要解决的四个问题：一是尽快向创新市场需求与客户增值的价值经营方向转变；二是尽快提升企业获取外部资源整合能力的核心竞争力，营造企业和商业的生态系统；三是品牌营销与文化营销的双轨制做功；四是将企业有限的经营资源转向品牌体验的互动。
一个东芝觉醒不可怕，可怕的中国企业对此麻木不仁了，把狼当成羊的那天也是我们真正走向衰败的开始。
来源：《招商周刊》杂志2006年第13期
