背景材料：

1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。

已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。

在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。

1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。

后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。

记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。

与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。

此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。

随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。

中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。

从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。

比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。

前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”

企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。

专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦·莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。

专家评点：申良君 中国十大策划专家/上海智托天企业管理咨询有限公司总经理

一危机概念的准确把握和危机意识提高：何为危机公关呢？由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或品牌带来危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象，就是危机公关。危机公关属于危机管理系统的危机处理部分。古人曰：“千里之堤，溃于蚁穴”，这从本质上就说明了我们任何一家企业都不可轻视此类危机事件。这一点对中国企业来说更具有借鉴意义。

二企业如何处理？当企业面对出现的危机和灾难时，我们应考虑到最坏的可能性，要及时有条不紊地采取补救的行动。同时，多了解组织的公众，认真倾听他们的意见，并确保组织能把握公众的抱怨情绪,设法使受到危机影响的公众站到企业组织的一边；邀请公正、权威机构来帮助解决危机，以便确保社会公众对组织的信任,时刻准备应付意外的突发情况。

三处理的艺术运用不同，结果就有差别，何在？今年的3月以来，宝洁、强生、亨氏、家乐福、肯德基等知名“洋品牌”质量问题频现，纷纷遭遇市场“红牌”警告，尽管如此，企业危机重重，但这些洋品牌却没有一个因此而倒下。但同样的问题如果发生在中国企业身上，会怎样呢？我们都记得，在2001年中秋节前，具有70年历史的知名老字号南京冠生园，用陈馅翻炒后再制成月饼出售的事件被媒体新闻机构曝光后，企业遭遇灭顶之灾。为什么同样的危机，却呈现出截然不同的结果？

这里有有三个方面需说明：

第一打好企业的品牌文化这张牌。我们可以以肯德基为例，整洁统一的店面设计、友好热情的服务、可爱的卡通形像，对年轻人特别是小孩子们来说特别具有吸引力。在其调料中被发现含有“苏丹红一号”之后，依然有人到肯德基就餐。这就说明消费顾客已经认可了企业的文化和品牌，出现危机后，顾客也未回避，而是原谅了企业的一些不足，正如中国一句古话：“有难同当，有福同享”-----这是因为顾客认识到您对他价值的存在，从内心支持您！再看看中国的有些企业，一般情况下，过多得注重销量和盈利，品牌与企业文化更本没有意识到。

第二打好危机处理方式张牌。不同的处理方式导致的后果就不同，宝洁、强生、亨氏、家乐福、肯德基等知名“洋品牌”质量问题频现，纷纷遭遇市场“红牌”警告后，均发表公开新闻声明，并停售了所有的问题产品，并推出企业的整改具体措施，保证严把食品卫生安全关。这种企业的态度是公开、透明的，比起那些遮遮掩掩的企业“打马虎”行为更能消除人们的疑虑。中国有些企业相比之下，却逊色了，如让我们再看看冠生园。面对危机，南京冠生园先是辩称这种做法在行业内“非常普遍”，又是反复为自己百般辩解，始终没有向消费者表示歉意，将自身信誉消耗殆尽，以至于该公司的其他产品如元宵、糕点等也很快受到”株连”，没人敢买。对自己和同行兄弟单位都造成直接经济损失和负面影响。

第三打好危机处理的执行关。这种“光打雷不小雨”的企业行为十分幼稚和愚蠢，一个企业没有诚信，就象一个人没有诚信，下次谁会再与你交往。组织的执行必须到位，言行一致方可取信于民，只有这样，才利于企业的长远规划与发展。

重要启示与意义：

尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。我们对待任何事物，都要一分为二的来看，企业在吸取教训和经验也需要批判性的进行。

我们国内的一些企业普遍缺乏“忧患生存意识”，缺乏应对危机事件的一整套科学管理体系和技术方法。在企业平安无事时，我们的企业一般不会有“兵马未动，粮草先行”的防范意识和战略战术上的考虑，更不会注重媒体新闻与社会公关；即便出现了影响企业发展的突发负面事件，也往往是“病急乱投医，抓一个算一个”，进行无序而无效的危机处理，难以谈上“有序管理危机和果断采取行动”，这点值得我们的企业深思！