五年后的今天，马克.赫德成功地从戴尔手中夺回了全球最大个人电脑制造商的桂冠，惠普股票比去年又增长了43%以上。惠普这个蛰伏已久的it巨人终于品尝到成功并购的果实。而当年惠普启动的对康柏的天价并购，不仅被全球商界当做疯狂和危险之举，即使在惠普的内部文件里，也将这桩并购比喻为"空中换发动机".整合两个庞然大物的完美战略和完美执行，让这场超级挑战赛顺利完成，不仅安全着陆，并且促成再次成功起飞。为此我们采访了当时亲历合并整合、时任中国区mio负责人、前惠普cko高建华。

"零天"倒计时：合并前8个月

如果我们把惠普和康柏正式实施兼并的那一天称之为"零天"，""隔离室"的人员已经把从那天开始以后未来360天的实施计划都做完了。"高建华形象地把clean room比喻为隔离室。在宣布合并之前8个月，董事会就批准成立了制订兼并战略和计划的机构——clean room——就如何实施这次破天荒的整合进行着有条不紊的准备和策划。惠普和康柏两家公司的各要害部门分别对等派出一名首脑进入clean room，同时它也是由高到低分出总部、大区、国家几个级别。"因为原惠普和原康柏都会派人进入"隔离室"，双方要把很多机密的信息摊出来讨论，比如组织结构、产品战略、客户资料等。即使兼并不被批准，所有人员也不得用自己在"隔离室"里获得的对方公司的机密信息去攻击对方。所有的战略和计划在被批准之前不得向外界任何人透露，违者要承担法律责任。"高建华回忆说，"clean room的人员涉及到公司的各个职能、各个国家的分部、各条产品线，双方公司均派人加入，起初只有几十个人，最后达到了上千人，这些人在咨询公司的帮助下进行战略设计、计划分解等工作。将未来工作分为16个大的整合战略方向。"由于两家当时还是竞争对手，合并成败无法判明，所有加入这个小组的人都被要求签署法律文件，一旦合并失败，必须离开现有岗位一年，以保护对方公司。

高建华告诉我们，到第一天时全球有上千人进入"clean room"，在中国的几十人担负着三大任务。首先是将对方的经营运作情况进行彻底清查。关于员工的，关于客户的，关于组织机构模式的，关于渠道的，方方面面的机密都要涉及。第二是制定一些必要的人事、财务等政策，以便在两家正式合并后，员工可以马上统一行事。最后，完成新组织的基本设计，确定主要职位人选，准备对内对外发布的信息。

这种合并小组的方式让双方高层在正式握手前已经初步了解、合作共事。在此期间制定的各项计划，一方面要等董事会、政府和股东的批准，另一方面也是为了确保兼并成功。现在看来，当初8个月上千人的成本与后来动辄几十万人在执行的成本，要低得多。"这些人确实很有远见。"高建华评价。

"零天"：第一天正面"交锋"

并购正式宣布那天，建立长达8个月的clean room宣布解散了，而各个地区的整合工作才刚刚开始。在中国区，也组成新的合并整合小组（merge integration office，mio）。

我们问到高建华在整合初期最容易暴露的矛盾是什么，"双方不信任。"高建华说，并给我们讲了这样一件事情，"mio成立后，因为工作的需要，有一个原康柏很资深的总监级的人来给我做助手。见我第一面就很不客气地说，"你是高建华？真要让我来帮你的忙，丑话说前头，我随时可能会走。我什么时候走，现在说不准。""看得出来，火药味十足。"当时惠普在中国还是占上风，我们也一直以平等的心态欢迎康柏。但是，事实上，作为被买的一方，心里感觉总是不舒服。虽然公司一再强调合并而不谈收购，但当时气氛很紧张，大家都能感觉到，所以互相说话也非常小心。你想想，原来是对手的，现在能坦然地做朋友吗？"高建华说。其实，紧张的不仅仅是人跟人之间的不对付，更是由于每个人对未来的思考，大家都在考虑新公司是对自己是利还是弊，惠普员工担心受康柏强硬文化的冲击，康柏员工又担心自己被收购后不被重视，等等。"当时，我们称公司为新惠普。就连当时的中国区总裁孙振耀当时也说"我是第一天到新惠普上班的新员工".大家尽量不带惠普的烙印去思考，自上而下地调整心态。"后来，人力资源部制作了员工手册《我们的公司》，有100多页，"这里面借鉴和融合了康柏的东西，整个风格和政策也让康柏员工感到不陌生，只是多了一些惠普人性化的东西。"高建华说，"我们还保留了惠普的咖啡时间。我们通常是6~8个人到星巴克交流，听取大家的意见。这个方式当时很受康柏的人欢迎，他们之间互相传播。这样原本以为最难的文化问题，就在咖啡里融化了。" "的确，一个月不到，这个原康柏总监的态度慢慢发生了转变。因为惠普的传统，我们讲究对人要友善，他也逐渐接受了我们的文化。没多久，他就很喜欢我们的工作方式了，在mio工作的时间比原计划延长了5个月。"人对陌生环境的防备总是让人看起来显得不那么友好。但是，事情总是能解决的，看你用什么态度和方法。

"零天"计时开始：无条件执行

当时惠普有个口号叫做"adopt and go"，意思是"接受，执行"，没有任何讨价还价的余地，不要强调各个职能、各个部门或者各个国家的特殊情况，而是"一刀切".高建华为我们举了一个pc服务器的例子。惠普pc服务器连续6年成为中国第一国际品牌，地位不容置疑，而当时的康柏连前三名都不是。后来公司决定在全世界范围内，"杀掉"惠普的pc服务器生产线，全线上马康柏服务器。之后，叫停所有惠普服务器的生产线。当时中国市场的相关人士曾想用软磨硬泡让总部网开一面，但是得到的答复是："不会因为部分国家的状况，而改变整个决策，即使整个决策是有错误的。不能因为一个国家而改变整个系统的完整性。"于是，中国区就采用了新的应对市场的方法让用户接受康柏产品："康柏的东西过去卖得不好，是因为服务不到位，其实品质是没有问题的。现在的产品是康柏的品质、惠普的服务。有惠普这样一个业界知名的服务体系做支撑，还有什么不放心呢？"这样，中国区用了一年的时间，就把康柏的服务器做到了中国第一。"现在看来，事在人为。开始是一个情绪的反弹，局部利益和整体利益的冲突。但是，当时砍掉生产线，也是实现规模经济效益的手段之一。"高建华说。

"零天"之后三个月

"第一天"那天发生了几件大事情。一、clean room解散；二、宣布合并；三、成立mio."我是在"负一天"才知道让我负责中国内地和香港地区兼并与整合工作的，负责监督实施，我担任中国区mio的负责人。"对于高建华来说，刚接手时是最难的三个月。"mio负责追踪每一项合并工作的项目进度，所有的项目都规定了时间表（timeline）和里程标（milstone）。我们要理解clean room当时制定的16个计划的内容，要点是什么、如何去分解计划、如何落实到人等等。只有我们全明白了，才能把计划往下传达，也才能有效地监督。"高建华说，为此，我们几个mio办公室的人集中到新加坡，集中三天请当时clean room的人给我们分解这些内容，共有16个大计划、100多个子项目，又把这些小项目分解成了1200多个动作，之后我们把这1200多个动作汇总起来，形成了兼并整合计划书，有200多页，称之为cipor（country integration planof record）。"这份计划书就是下一步工作的依据，必须什么时间完成什么动作，由谁来负责。

计划书完成后，就呈送给惠普中国区四个集团的老总审阅，签字后高建华就把计划书交到亚太总部的mio去，在亚太区备案，作为中国区兼并整合的实施计划。在中国mio小组里，有高建华和其他三位原康柏的同事，共4个核心成员。另外，公司各个职能部门都必须派人参加，而且是与各职能部门老总能直接对话的管理人员，有什么任务必须回去向自己的上司汇报，并把落实后的责任人反馈给mio备案。mio的人会在每周监督各部门执行情况。到年底，亚太区和全球总部的mio就是按照这份计划书审计中国区的执行情况：是否完成？结果如何？他们会按照计划书上的内容，一条一条地进行核对。当时，为中国区确定的审查合格的标准是85%，也就是说在这1200多项任务当中，必须保证85%以上的任务完成率，兼并整合审计才能过关，否则重新来。不过，在中国区几个核心成员的努力之下，中国惠普的任务完成率超过了90%，在亚太区是做得最好的国家，得到了亚太区mio的表彰。

现在再回头看，高建华说："这样一个小组人员的构成不在多，精是最重要的。而且要求成员级别要高，能够调动资源。我当时是助理总裁，这样执行起来会畅通很多。"高建华总结说，mio这个惠普独创的机构起到了关键的作用。这样的机构在"人数在千人以上、特别是在垂直的事业部制为主的公司中，这样的横向整合小组就显示出各个部门之间的强大沟通功能了"。