安达信的张伟俊在美国读书的时候，美国的教授当着众多的中国留学生的面曾经问过这样一个问题："在企业层面上，美国与中国的最大的区别是什么？"当时张绞尽脑汁无法概括，而教授一言以蔽之："关系与绩效""。

中国特色的"绩效管理"

的确，在中国的企业，实际上也不仅仅是企业层面，人际关系的力量可以说是无处不在并且是无所不能。１０年后的今天，关于这个中国与美国的区别的话题已经不仅仅停留在一个口头的问题上，而是已逐步表现在工作与管理当中，当然，关于绩效的思考也在中国得到了比较好的推广，遗憾的是，我们的绩效也仍然是"中国特色的绩效。

在中国，一提到绩效，将立即联想到考核，这是我们的特色，事实上，这也可以理解，正如ｔｃｌ总裁李东生所提到的，几年前的惠州，在ｔｃｌ刚刚开始采用打卡制时，整个的惠州几乎都在谈论这个话题 ，一时间沸沸扬扬，今天呢？这已经成为人们认识上的一个正常的企业所必须的管理，认识是有一个过程的。但打卡是为了什么呢？仍然是为了考核！

张伟俊指出，这不是严格意义上的绩效的意义，美国教授所称谓的"绩效"是另外的一个意思，说白了，美国的绩效要求的是一种管理的方式，而中国的理解则是一种单纯的变了 一种花样的考核。这仍然可以在中国找到比较有代表性的例子：在西部地区，由于相对而言的地广人稀，有"一亩不算亩，二亩算半亩"的说法，虽然如此，由于当地人种地的粗放，事实上，每一亩地的收成也仅仅是几十斤而已，亩产量与东部农村的精耕细作而言相差甚远。有鉴于此，当地的部分领导开始了当地特色的"管理"：在农民播种完小麦之后，由技术员定期拿着标尺到田里测量小麦的长势，并以此作为奖励的标准，这当然也是一种"绩效管理"，只不过是更中国化了一些。用美国人的标准，这只能算是一种绩效考核，"如果你的技术员是教育或引导着农民去如何播种，如何施肥、如何更好的锄草、松土，并在这些程序上与其他先进的地方作为比较，绩效管理也就名副其实了?

相当多的国外企业管理顾问咨询公司的专家们都在思考这么一个问题，为什么中国的企业如此重视实质意义上的考核而非管理，答案只有一个：要依此作为核发奖金的凭证，更要依此把人分为三六九等。

我们更强调的是平衡

在过去的２００１年里，我们的相当多的企业在不停地将ｃｅｏ们扫地出门：杨鸿儒从新四通的退出标志着老四通改制的彻底失败，李汉生在方正的退而求其次也表明了他在方正的"治标不治本"的挫折，至于长虹的赵勇则从总经理的位置来了一个后滚翻成为绵阳市的副市长。根据一个约定俗成的标准，他们的失败在于没有完成他们所能给人们明显看到的成绩。如果从这个标准来衡量，那么，作为更重视企业成绩的惠普集团却为什么没有炒掉他们的总裁--ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ？

２００１年的惠普股价大跌，损失达数十亿美元，但是，作为总裁的ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ仍然可以很悠闲的不耽误去打高尔夫球，她不用担心被炒掉的危险，同样的是一个绩效问题，惠普的董事们显然知道事理，他们表示：仅凭惠普的财政表现就否认ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ显然是不对的，关键是还要看到ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ对惠普的员工以及对惠普的企业创新做了哪些工作，无庸置疑，ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ在这些方面为惠普打下了下一个成功的基础。就这种评论，ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ自己也表示，我认为通过我的努力，我留住了惠普最好的员工，在这样的一个竞争激烈的年头，这是一个胜利。仅仅是留住了最好的员工与作了一些制度上的创新，ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ就获得了她应有的尊重，而这种尊重也来源于绩效，在绩效的平衡记分卡与四个维度方面，他们更强调了"平衡"两个字，而不是"记分"！因为这些才是对过去、未来平衡的关键，张伟俊强调。

事实上，我们在这些方面，也开始有了一些类似的认识：中国国家足球队出线是对米卢成绩最好的考核，但是，之前的米卢却倍受对出线要求的压力，在中秋对话上，米卢表示，我奇怪小组赛后我居然没有被炒掉；而足协的官员则表示，这是因为我们考虑到了米卢在国家足球队队伍建设上所体现出来的潜在战斗力与凝聚力，米卢有理由值得庆幸，但数百万的球迷们更应该庆幸的是，中国的足协终于也认识到了绩效管理上的"平衡记分"。

挑战性与现实性的区别

分析国内企业的长期战略发展计划，往往会发现一些奇怪的现象，这些企业雄图大略地制订一些冲进５００强的目标，并不切实际的去做着这种努力，这不是痴人说梦，但要比痴人说梦所带来的危害要大得多。专家表示，如果说，肯德基、或者是当年?quot;红高粱"在拓展领域时做一些关于餐饮业的分析是必要的话，那么，一家只有二三万元的成本在临街的铺面上开一家大排挡的老板也要堂而皇之的来一个全球或中国餐饮业发展趋势调查就未免有些贻笑大方且劳民伤财。

张伟俊表示，这涉及到ｋｐｉ（关键、核心的指标）的一致性测试管理，只有有了ｋｐｉ之后，才可能指定ｓｍａｒｔ（具体、可衡量的、以行动为指导的、现实的、有时间限制的）目标，从而聪明的击中人心，很难想象，一个不切实际的公司会留住一群比较有素质的能切实际的人才。在远大的挑战性目标与易于接近的现实性目标之间，ｗｔｏ后的中国企业应该首先学习后者。因此，我们要开始强调行为目标，即软目标的管理，而不是结果指标，即硬目标。 在这个方面，有些成功的例子，ｇｅ公司横跨数十个行业，不同类型的职业经理人工作在不同的领域，对于董事会或ｃｅｏ而言，即使是想下达一个指标都是劳心费力的；同样，ｉｂｍ也是如此，行为目标的确立是这些公司成功的保证。

那么，又将如何看待硬目标呢？就人力资源的层面而言，张伟俊表示，关键是做好软目标系统的建立，并真正融合进文化当中，系统化而非制度化；至于硬目标的考核只要是会打勾就可以了，傻瓜也可以做到！ 如何评价行为目标

之所以不炒掉惠普总裁ｃａｒｌｙ ｆｉｏｒｉｎａ，是因为她的一些软的地方获得了董事会的认可，但如果就此认为，这种评价本身也是软性的就是谬误。张伟俊强调，在行为目标的确认上，３６０度资质评估成为软目标评价的唯一标准。 在这个层面，首先要注意一个流程问题，要注意，一定要有合格的资质评估模型，即标准。

首先，评估者一定要了解评估人，同时，最少要接受一小时的评估培训，并且，要确保评估过程的保密性，从而保证评估人的自身利益不受被评估人的事后打击报复，因此，评估人最好是单位之外的如管理顾问公司的人员；其次，要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人与企业的发展，将是恶性与不可预测的。 "一分钟经理"沟通模式

绩效管理的过程将是一个企业与人员的资质全面得到提高的过程，这也是"三步曲"的过程：识别、理解--受培训、被教练--有意识的运用。在整个的绩效管理与绩效考核的循环中，处于核心地位的是沟通与教练，在人们的沟通意识里，一般存在着四种模式：审问式、猜谜式、打架式、最后判决式。有没有在人力资源上沟通的一种最好的方式呢，有，一分钟经理模式。

所谓一分钟经理模式，即一分钟建立目标，一分钟试着去完成，并在一分钟完成对一件事的批评或表扬。写一张只有２５０字的目标，这使你可以在每天用一分钟的时间去读它并提醒自己去完成；用一分钟的时间去检验自己与目标是否吻合；作为经理，不要试图用长篇累牍的话语去表扬你的下属，一分钟足够了。在宝洁公司，经理对下属或对上级都一个明确的要求，汇报问题一定要用最简明的话语表达清楚你所汇报的事情--是什么，为什么要这样做，做了之后结果会是什么，思维不清晰之前，不要走进经理的办公室。这是迈迪顾问公司的首席顾问史建明所谈到的，而这中间所做的也就是"一分钟经理"所要求的。对于批评同样如此，一分钟讲完，然后拍拍他的肩膀或握握他的手：你所说的／做的我不欣赏，但是，我欣赏你由此所体现出来的才华！