华为从一个注册资本2万元的小型交换机代理商发展为总资产上百亿元的民族工业的一面旗帜，但现在却陷入了困境。

2002年，华为的销售额为221亿元，与2001、2000年相比，其翻番式的增长势头已经不见踪影；2002年华为的裁员指标上升到15%，大量人才流失；2003年1月24日思科宣布就华为非法侵犯其知识产权提起法律诉讼；2003年5月，一名华为前任高层员工刘平将华为告上法庭，曾引以自豪的“全员持股制度”面临法律拷问，华为的发展根基也面临着动摇的危机。种种迹象表明，华为走进了发展的“冬天”。

有人对华为之困进行了各种归因，但笔者想从华为的人力资源策略的失误来解析华为之困的原因。

角色扮演的缺失亨利.明茨伯格（henry mintzberg）的管理角色（management roles）理论将管理者角色分成3个方面：人际关系、信息传递和决策制定，并相应地分成了10种角色：挂名首脑、领导者、联络者（人际关系方面）；监听者、传播者、发言者（信息传递方面）；企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者（决策制定方面）。这10种角色有着很高的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相似的角色。其中，传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言者角色对高层管理者更为重要。华为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息传递方面存在着缺失。

华为对外界以及传媒刻意低调。从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体正面地采访过他。种种关于任正非和华为的评说大多是分析和猜测的结果。任正非不但不响应外界对他及华为的批评，也不准华为员工出去和别人辩论。华为的集体沉默阻断了他们对外沟通的渠道，同时在一定程度上造成了信息的闭塞。这说明，他们在挂名首脑、联络者、监听者、传播者和发言者方面存在着缺失。

人力资源管理的有效实现，依赖于有效的沟通。任正非和他的团队在扮演管理者角色的时候却忽视了这一重要的人力资源管理技巧。华为的员工对外也没有发言权。这也是很多中国企业的通病。企业的管理者，不仅要积极扮演沟通的角色，而且更应倡导沟通。

人才培养的悲剧华为之困的另一表现，在于接班人选择的尴尬。华为内部是很难接受“空降兵”的，但内部人选却难以确定。华为的管理者培养计划的反应是迟钝的。这是华为的人力资源管理方面的又一失误。2004年，已59岁的任正非仍没有一个明显的继承者。一般而言，培养一个合格的企业接班人需要数年甚至数十年，即便在那些以稳健著称的大公司，姗姗来迟的接班人计划也往往会给公司带来不必要的内耗和动荡。

创始人的权威往往对企业的影响是不可估量的。企业被认为就是创始人自身。同时，创始人也通常会事事亲力亲为，对权力无法放手。这会给继任者造成一定的障碍。华为就是这样一种情况。正如一名华为的老员工所言“任正非越来越等同于华为，华为也越来越等同于任正非”。

人力资源的同质化倾向人力资源的一个重要特征，在于人力资源的异质性。这是劳动者自身的特性决定的。人的个性、品质、知识及能力是不同的。人力资源的异质性，有利于企业的管理。这种异质性同时要求人力资源管理的个性化。同质资源的边际效用是递减的，而异质资源的边际效用则是递增的。然而，华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化，努力想听到一种声音。这是一个致命的错误。部分离开华为的员工认为“文化统一”的制度，实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事。

激励制度的失效人力资源管理的一个重要的职能，是激励制度的设计和建立。激励制度是激发员工的献身精神的有力手段，但如果激励制度的承诺无法兑现，激励会适得其反，会挫伤员工的积极性。同时，激励制度的设计，必须注意公平性和可行性。

华为的前高层刘平将老东家告上法庭。此次诉讼的标的是华为的内部员工股权，这使华为的“全员持股制度”第一次受到质疑。这样，华为的发展根基开始出现动摇。同时，华为的精神激励建立在对任正非的个人崇拜上，而不是建立在对企业文化和企业愿景的认同。这是一种不正常和不稳定的精神激励，因为企业并不等同于ceo。

任正非在华为通过他的个人权威和煽动性的写作，启发着员工的创业激情，但这是一个危险的信号。一旦员工对他失去信任，华为就会“树倒猢狲散”。同时，这是一种短视行为。

以上，我们通过分析了华为的人力资源策略的失误造就了“华为的冬天”。其实，这在很多民营企业中，或多或少地也存在着。

华为缺乏现代的人力资源管理理念，并很少运用科学的人力资源方法。虽然，他们人事部的牌子普遍换成了人力资源部，但仍然是“换汤不换药”。他们仍然停留在传统的人事管理上。人力资源，在这个知识经济的时代是一种最重要的资源，运用不好它不但不会增值，反而会贬值。