在戴尔的直销模式在全世界风行时，宏开创了“新经销模式”，在全世界复制并所向披靡，“新经销模式”究竟魅力何在？

年4月，宏基元老之一赖泰岳被总部派来接替林显朗担任中国大陆的总经理。他上任时宏基电脑在大陆市场失意已经长达六年之久，2004年更是一度跌出前十名。但仅在一年之后的今年4月，他已经在向记者讲这样的故事∶“去年4月份刚到任的时候，我问我们的一个区主管∶‘你觉得你这个区，每月最多可以做多少业绩？’他回答∶‘老板，300台顶了，你再叫我做，我做不到了。’前几天，我们又开了一个主管会，他报告说已经做到了3500台，我说那你觉得可以再做到多少？他说要做到5000台，然后要我去他的分公司，给他们经销商开表扬会，我说不用那么多，到4500台就可以了，哪一天做到这个数，我就马上过去，他告诉我说下一个月他就要可以让我过去。我问他那你从300台做到3500台，是不是每天都做得精疲力尽，不吃不睡，他说没有，绝对没有，充满了自信。”

显然，新的市场策略已经收到成效，宏基的销量似乎在一夜之间开始疯狂攀升。gartner最新的全球pc销量报告也证实了这一点∶今年第一季度宏基笔记本电脑在大陆的销量比去年同期大幅成长136%，跃居大陆市场的第四名，仅小幅落后惠普，这是宏基笔记本在大陆最佳的排名。在全球个人电脑市场上，宏基2006年第一季市场占有率达5%，与第三名联想6%的市场占有率，仅差了一个百分点，而成长率更是大幅超越联想的1.5%。种种迹象表面，宏基离它所宣称2008年达到世界第三位的pc厂商的目标越来越近了，而大陆市场的增长最能使他接近这个梦想。

新任大陆区的ceo赖泰岳是宏基最为资深经营团队的成员之一，曾在宏基转型后担任国际营运总部总经理，并把宏基在欧洲的市场份额提升到第二位。此后赖泰岳转任宏基董事会智囊团的首席长官，让他出任中国区的总经理，足可以看出宏基对大陆市场的重视。

赖泰岳轻描淡写的描述宏基在大陆市场的增长，他说∶“我刚开始来的时候，就是从acer全球这样一个管理团队里面，找出对每一个领域熟悉的专家，组织了一个队伍，到中国来做这些规划，然后一步一步做执行，也没有什么神奇，就是这样做出了这个结果，然后这些人就回去了。”

而宏基在这么短的时间内获得如此之快的增长，背后究竟有什么秘密武器？这些宏基的“专家”做了什么样的操盘，使得宏基“一夜狂飙”？

兰奇和“新经销模式”

2005年年初，长着一只非常典型的西西里人鼻子、但却不像传统意大利人那样夸夸其谈的蒋凡可·兰奇被任命为宏基全球总经理。兰奇很少表现出意大利人的浪漫，他在各种场合都表现出严谨、果断但不失温和的性格，宏基内部都称他为“蒋伯伯”，而其搭档，宏基董事长王振堂对他的形容是“谋定而后动，有大局观”。

兰奇1997年因为宏基并购德州仪器的笔记本电脑部门而加入宏基，第一个职务是宏基意大利分部总经理。当时德州仪器的人告诉当时负责笔记本业务的赖泰岳∶“不用听兰奇的任何建议，他只懂渠道，对于其他一窍不通。”但这个只懂渠道的兰奇协助宏基打开了欧洲的大门。

1998年，兰奇在意大利开始拉拢受到戴尔直销威胁的经销商，并在运营模式上大胆创新，开始了他的“新经销模式”之旅。他非常擅长于渠道的建设与管理，加上他与团队在品牌宣传方面的努力，很快使宏基笔记本成为意大利第一品牌。

兰奇的“新经销模式”看上去并没有复杂之处。与普通的代理商制度不同，“新经销模式”对厂商和分销商的角色分工有了更明确的定义∶宏基主管产品研发和品牌推广，而分销商全权负责物流和销售。分销商可以直接向从宏基odm伙伴订货，然后发到经销商再到最终用户。宏基既不管物流，也没有仓库。在这种模式中，宏基与经销商的分工更精确、更仔细，它的优势就在于可以将经销体系的控制与管理做得更加精细，鼓励合作伙伴和供应商们在供应链管理的成功规则中通力合作，以此来保证将运作内耗降到最低，使得宏基可以快速地降低电脑价格，同时快速地推出新的技术，也有了更多的机会去关注创新、设计，从而让产品更接近消费者。实际上，新经销模式的核心在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。

兰奇在意大利获得成功后不久，意大利的经销模式渐渐被推广至法国、德国、西班牙、瑞士、捷克等欧洲国家，而且迅速取得了成功。几乎每战必捷的兰奇在2000年时被提升为欧洲运营部门的主管。利用2001年惠普收购康柏的机会，兰奇再度展示了其合纵连横的本领，迅速地抢占了康柏原来的经销商。到了2004年第四季度，宏基更是史无前例地打败了在欧洲市场盘踞多年的巨头惠普和戴尔，抢占了欧洲笔记本电脑市场份额的第一地位。

兰奇随即被提拔为国际运营部共同总经理，并开始重新开拓美国市场。在此之前，宏基曾经两次进出美国市场并无功而返，再次进入美国市场对于兰奇不能不说是个挑战。在戴尔的本土市场要想占有一席之地并非易事。“只懂渠道”的兰奇再度找到自己在欧洲的分销商英迈。经过裁员一半，2005年美国市场的销售额反而上升了一倍，达到10亿美元，并且预计在2006年，收入可再翻一番。

台湾it教父施振荣开始为宏基的未来做打算，他安排王振堂为公司的董事长，将全球总经理的位置让给了兰奇，这在中国公司的历史上绝无仅有。

中国市场

从宏基开始它的国际化旅程以来，就没有忽视过中国市场。但前大中华区的ceo执掌中国区五年以来，却始终像是在泥潭跋涉，其市场占有率一度跌到十名开外。王振堂也毫不客气地对记者说∶“经过这5年，如果让我给林显郎打个分数的话，就是不符合我们的期望。”

在林显郎负责内地市场的七年中，宏基在大陆移用在台湾的本土模式，在大陆市场保持谨慎保守的特质∶既重视渠道，又不完全复制欧洲市场以渠道为重中之重的模式。宏基在全国设立了18家分公司和多达103家总代理，管理链条非常庞大。相对于极富攻击性的本土对手，宏基的表现过于保守。譬如，宏基在大陆一直坚持要收到应收帐款才放货，这种坚持让其失去了不少生意机会。

而现在宏基在欧洲拔得头筹，在美国已经有了良好的发展势头，大陆市场就成了最后一个需要被攻克的阵地。

新上任的兰奇把原来的大中华区分拆为二，大陆区和台湾、香港区分开运作，并派来和自己合作多年、对新经销模式非常熟悉的赖泰岳担当大陆区总经理的重任。但大陆市场与欧美市场差别迥异，许多国际品牌都折冀于此，宏基在这之前在大陆市场上也买到了很多教训。即使把处处都获得成功的“新经销模式”拿到中国来也不得不多思量几分。但兰奇并不是一个盲目自信的人，他在去年10月举行的acer发布会上说，“acer在大陆市场的运营不会完全照搬欧洲模式，而是会充分考虑中国的市场环境、文化背景等因素，采用本地化的工作方式。”

赖泰岳请来宏基在全球对“新经销模式”最为经验丰富的人员到大陆来为“新经销模式”的落地出谋划策。赖泰岳谈到对大陆市场的看法时说∶“我们的运作模式跟大中华区是不一样的，大中华区以前是用台湾的模式在看中国的市场，直觉是同文同种，台湾成功的经验直接搬过来就可以用。我们一直在用台湾的模式看中国大陆的市场。而中国市场是一个跟国际接轨的大市场，台湾的市场相对比较小，可以管理得非常的细微。但是大陆跟南北美、欧洲一样，是个大区块的市场，全部自己做也可以。除非我们把总部放在这里，同时用上好几千人、甚至上万人，如果不这样就无法去做好这块大的市场，但我们没办法这样做。”

以前宏基在中国相当于自己做全国的分销商，然后找全国总代。其实从某一种程度上说，总代理制主要还是经销的功能。宏基以为这些东西在自己的掌控下可以做得很好，但其实这是浪费了宏基在价值链里面的有效性。赖泰岳说，“我们与渠道做很深的价值链的规划，哪些事情该是由分销商做的，哪些事情是该由经销商做的，那些事情是该由厂商做的，我们都不会重复。”而不重复就意味着成本的减少，可以有更大的空间让分销有利可图。

不管是“新经销模式”还是别的模式，成本永远是最具竞争力的，缩减成本也就成了赖泰岳的第一要务。赖泰岳在中国一年的运作充分地体现了这一点。由于大部分渠道工作交给了分销商，加上经过分公司的撤销，原来的员工只剩下三分之一。赖泰岳说∶“要转变，要重新在国内树立宏基这个强势品牌，我们只能这么做。”经历过一轮调整后，宏基先后将英迈与神州数码作为全国性的代理商，统辖原有的103家经销商。为了离odm厂商更近，宏基甚至把总部从北京搬到了上海。

成本的优势最终转移到了市场的价格优势上。2005年10月，宏基推出4999的笔记本，是国际品牌在国内的最低价格，市场一片惊呼。“高性价比”成了宏基产品的代名词，许多经销商甚至开始缺货。

开始许多人对宏基能否在中国成功的复制“新经销模式”心存疑虑，而宏基这一年以来在中国市场架构下对“新经销模式”的运作，正是对这种疑虑的回答。被概括为最低的成本结构、最优化的产品管理、最佳的渠道管理的“新经销模式”在宏基向全球扩张的计划中被证明至少可以和戴尔直销打个“五五平”。

而也有人认为，宏基最近的表现只是一种恢复性增长而已，其成功需要更长的时间来验证。在这个透明的市场里，宏基的增长已经引起了竞争对手的注意。有厂商公开对媒体表示，“如果谁要进行价格战，我们将奉陪到底。”价格战其实就是成本战，谁的成本更具优势，谁能坚持更久，现在还不得而知。

价格、品牌与销量总是有线性相关的联系。宏基在国内并不是很强势的品牌，而联想在国内品牌上占有绝对优势，国外大牌戴尔、惠普在品牌上也比宏基更为强大。品牌会不会成为宏基市场占有率的瓶颈，会不会影响利润更高的高端市场的销量？如何打造一个强大的品牌也是宏基需要思考的问题。