“算总账”

当年林宪铭（纬创董事长）随施振荣去和一群外国人就知识产权问题谈判，对方的傲慢让林宪铭忍不住想破口大骂。“稍微忍耐一下，马上就过去了。”施振荣安慰他说。

忍受，是施振荣常说的一个词，是他自创业之初即奉行的“与人为善”的延伸。为什么要忍受？因为要看得长远些，要算总账，看清利弊到底哪个更大。施振荣最初就业的时候，因为不计较薪水，所以容易得到起用，很快从工程师升至担当决策的主管，获得了比同事们更多的历练机会。再比如他做企业后一力推行的放权，本来你两三下就可以做好，接受放权的人要做七八下，而且可能还不得要领。这时候要能忍受对方的过错，把它看作成长必须要付出的代价。只要他犯的是无心之过，只要最终他赚的钱多于学费，“你就没有理由吝于为他缴学费”。“你一插手就完了――他怎么长大？”网络热潮初起时，宏基创业元老之一的黄少华力主投资互联网，尽管施振荣感觉烧钱速度过快，但“既然已经交给他，我就尊重他的想法”。网络投资最终失利。“小孩子要碰热水，烫过一次就不碰了。你不让他碰，他总不能知道烫。”

施振荣在宏基推行“人性本善”的观念，于自己的书中一再论述信任之道。三十多年来，他从未遇到过不忠甚至背叛？“那个是不能写的，”施振荣说，“遇人不淑在所难免，你的筹码就是万一遇人不淑的时候你受的伤害是你可以忍受的，因为你由相信人得到的利益更大。

但是忍受是有限度的。忍受是因为要算总账，不能忍受的理由相同。对于下属道德上的缺失，比如不守诚信，是不能忍受的，要处罚。至于决策上面的错误，要使之吸取教训，让他知道这对公司是不利的。“如果长此以往，我就要负起责任，就要换人。但是原则上总是不会过分激烈，不会公布说要换掉谁，要让他能下台阶。”施振荣说，这个说起来容易，做起来真的很难。“你做这些事情，千万只眼睛在看，你处理这些事情的时候，有没有假公济私，透不透明？比如兰奇（宏新任全球总经理），对公司做出那么大贡献，如果不能当总经理，对老外意味着什么？一个人出现了诚信问题，没有用最果决严厉的方法处理，又代表什么意思？你要让所有员工知道，公司的价值观是什么。”

互联网投资失利，公司内部很多人不满。虽然黄少华是宏创业元老，但也必须承担责任――由此失去了在宏基挥洒的舞台。“我必须这么做，否则无法对其他人交代。”

算总账不止局限于企业本身。施振荣曾说，宏基的经营理念并不在于赚多少钱，而是要为人类做出更大贡献。他的目标宏远，从一点一滴做起。他提倡“不留一手的智慧分享”，不遗余力地训练人才。人才流失难以避免，但如果大家都不训练，“社会的人才谁来负责”？他提出“客户第一，员工第二，股东第三”的原则，因为人都是利己的，即使再把他人的利益放在首位，也未必大得过个人利益，所以不这么做的结果是他人的利益就得不到保障。他没说的话是，他人的利益无法保障，自己如何独乐？

“让离开宏基的人后悔”

“让离开宏基的人后悔。”这话是施振荣对留下来的人说的。对走的人，施振荣认为那是他们的权利，自己也尽力帮他们联系以后的工作。“但是他如果把公司的资源带走太多、人才挖得太多了，当然要沟通。我是重视他们的权利的。我犯不着跟他们作对。”施说，从宏基出去的人现在跟他的关系都很好。

1988年，李火昆耀（现明基董事长）和施崇堂（现华硕电脑董事长）等对于宏基空降的管理者不大认同，士气不振。施崇堂决定要离开。“我当然是尽力挽留，”施振荣说。施崇堂、李火昆耀等人跟随施振荣多年，都是当时宏基的“明日之星”。“但他辞意已坚。”施崇堂时任要职，为了让他与林宪铭有时间做好交接，施振荣要求他一年后再离开。“施崇堂也可以不答应这个条件，那样对我的挑战当然更大。”但是施崇堂没有拒绝。

施振荣没有想到施崇堂会做出华硕电脑这么大的事业来。一个事实是，台湾早期做电脑主板的主要人物都出身于宏基。1985年，正是施振荣把施崇堂等人（包括后来精英电脑的创始人陈汉清）送到美国学习32位电脑设计。“如果当年他没有离开宏基，虽然对宏而言好一点，但是对整个社会的作用就不会像现在这么大。”

施振荣不仅造就了新事业的创业者，更为自己培养了优秀的接班人。他为年轻人提供了尽可能大的舞台，所以他才能在晚年说，他们比我当年要好，他们做的事业比我当年要大得多。如果不是很早就放手让那些年轻人去干，60岁退休对施而言可能还是一个梦想。

施振荣说，那些跟随自己十年以上的人从宏基出去都会有所成就，而时间短的就差一些。“我认为他们离开是因为宏基做得不好，所以我要做得更好，要让他们后悔。”