渠道冲突并不仅仅意味着混乱和摩擦，渠道冲突能够引发渠道多元化和渠道创新

格力在面对渠道冲突的时候，向立场强硬。为了打击竞争对手格兰仕而开除个别违规的经销商，对下级销售公司的实施严格管理等，这些无不反映了格力渠道管理的强硬作风，而最著名的莫过于和国美的分道扬镳，一时沸沸扬扬，还引发了渠道模式优劣的争鸣。

企业之间的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争、技术的竞争，也是渠道的竞争，在我国产品同质化严重、缺乏强势品牌和核心技术的大形势下，渠道竞争的重要性更加突出．渠道实质上是动态的，正如外部的商业环境是动态的一样。并且渠道模式也是丰富多彩的，例如总代理制、区域代理制、扁平化渠道、专卖店体系、宽渠道模式等，还有基于上述渠道模式的“混合式”渠道。那么，哪种渠道最好呢?

按照“渠道进化论”的观点，渠道模式没有一定之规，很难说哪种渠道一定最佳。选择渠道模式最关键的是抓住两个要害，第一个是零售价，第二个是渠道内部的成本。零售价是渠道的输出，这个价格越高，消费者就越不会接受，企业的产品就越缺乏竞争力。渠道内部成本包括厂家给予各级代理商和零售商的价差、各种返利，以及物流和管理成本，渠道成本越高，同样会使企业的竞争力下降。

任何一家企业只要把上述两个要害处处理好，就可以说在渠道管理方面取得了成功。戴尔的直销模式，就是通过大幅降低渠道内部成本，从而最终有效降低了零售价，既使消费者受益又提高了自己的市场份额，还同时维持了业内最高的盈利水平。

格力敢于与国美摊牌，敢于严格管理渠道成员，根本原因是格力的底气足，市场份额第一、现金流充沛、股份制销售公司运转稳健，既有品牌的拉力，又有渠道的推力，所以，格力既有资本摆脱对任何一个渠道成员的依赖，又有资本进行渠道创新，专卖店就是格力的渠道创新，这种渠道模式是那些相对弱势的企业无法尝试的，格力确有成功的可能。但国美的低价格就摆在那里，任何一种渠道模式都必须以此为参照，否则必定失败；而格力事实上就是把给予国美们的进场费、返利等用来建设专卖店。

格力和国美之间，仍然存在“分久必合”的可能性。家电卖场正处于高速膨胀的发展阶段，相比于家电制造企业，大型卖场还处于相对稀缺的状态，这就是国美强硬的底牌。同时，只要我们稍微看一下国美的财务报表，就会很容易地发现：供货商的低价格和各种进场费是国美赢利的关键，国美自然不会允许任何供货商在这个问题上“搞特殊”，否则，引发的连锁反应必然会使国美在短期内出现亏损，还会危及国美长期发展的潜力。随着时间的推移，国美们的赢利模式必然发生改变，不可能长期依赖进场费等来保持赢利。“形势比人强”，大型卖场稀缺的时候，他们当然有资格收取进场费；大型卖场不再稀缺时，进场费也就成了无源之水。

家电企业和大型卖场之间的渠道冲突还会持续很长时间。新生事物总是锐气逼人、锋芒毕露，只有挫折才能使他们收敛勃勃的野心，变得更加理性、更加合作。当大型家电卖场的发展进入成熟期之后，当大型家电卖场不再是一种稀缺资源的时候，国美们与格力们的关系才会进入到良性合作的阶段。在此之前，渠道冲突并不仅仅意味着混乱和摩擦，渠道冲突能够引发奖道多元化和渠道创新，并促进渠道进化的速度。无论未来渠道如何演变，消费者的选择机会只会增加、不会减少，消费者一直都会是赢家。