浮华的戴尔有辛酸

戴尔现代化的亚太区厂房坐落在厦门高新技术工业园内。每每走进这座寂静冰冷的白色建筑物，它就让人想起了福特汽车公司著名的流水线制造基地——海兰公园工厂。大型集装箱式货车日以继夜地呼啸着从这里驶向铁路、机场和港口。戴尔创造了“制造世纪“的奇迹——凭借电话线就完成了日进斗金的神话。

戴尔中国的办公室是这般光景：整层楼面被深蓝塑胶隔成蜂窝般的写字间；高层管理人员也坐在狭小的写字间里；标志牌上除了职员的中英文姓名，没有头衔说明；中国员工之间交流，全然夹杂着戴尔专有名词的三明治英语；一切通知、请示、批复和幽默全部通过电邮实现交流（戴尔企业文化认为：能从错误中重振旗鼓，最重要的工具之一是沟通）；会议室永远没有空闲的时候，人进人出，使用频繁；人人头上挂着耳机，专用的avaya电话铃声此起彼伏；生产线几乎全天24小时运转，零部件通过流水线完成电脑组装，装车后运往大陆内地、香港特别行政区和日本……

就是这样国际化的、传奇般的、神气到傲慢的戴尔，却有豪情万丈的加盟者从不间断地离开和忘却。

2003年9月29日，戴尔（中国）公司在漂亮的白色厂房边的空地上举办了“中国5周年庆典”；戴尔高层和厦门政府要员悉数出席。当主持人大声喊道“下面有请伴随戴尔（中国）一起走过5个春秋的员工出场”时，登台的只有寥寥8人，而台下投去的则是众多惊诧莫名的目光，目光背后埋藏有迥异不同的心理。

早些时候，也就在差不多同一块场地上，戴尔举办了5年来第一场员工娱乐活动：拔河。据说，这是戴尔进入中国多年以来首次“文化复兴”的开始。

戴尔内部最新抽样调查表明，在提供同等就业机会的情况下，选择离开公司的人数占到64%。与另一种繁华到近乎嘈杂的景象形成鲜明对比，在戴尔（中国）总部接待室门前，几乎每天都堆满了前来报到的新员工的行李箱。

戴尔职员的高更新率不仅体现在普通职员身上，就连位高权重的ceo也是走马灯般换来换去。从朱兆琛到金明，从陈大伟到黎修树，他们在与戴尔有过不愉快的接触后便都匆匆选择了离开。如果说这些高级经理人的离去，仅仅是因为个人理想与公司战略的不合所造成，那么，暗潮涌动的中低层员工源源不断地辞职，则显现出答案并不那么简单。

在中国，戴尔今天已经很难网罗到像黎修树这样的业界精英，即便从诸如ge等知名公司招募的业务骨干在这里也难以工作长久。中低层员工中，勤劳本分的厦门本地雇员、没有什么野心的应届毕业生开始增多。求职者大多慕名而来，却没想到换来的却是无奈和失望。如果问到戴尔普通员工为何选择离开，90%以上的人会叹气说：“戴尔没什么文化，我在这里学不到多少有价值的东西。”

厦门本地一台资公司人力资源主管在面试完一名有2年戴尔销售经验的求职者后说：“在整个面试过程中，她似乎从来没有想到与我做眼神上的交流。我难以想象她如何去与客户沟通。”

伴随着戴尔pc销量的与日俱增，从戴尔离开的人员却遭到封杀。害怕有同样的遭遇，很多中低层职员与戴尔的“蜜月期”都没有度完，便开始考虑离开。

美国《商业周刊》通过对戴尔内部人士的采访发现，在实施了公司历史上首次大规模裁员之后，公司于2003年夏天做了一次民意调查，结果显示，如果有机会的话，戴尔公司半数的员工将另谋高就。

与流光溢彩的虚华迥然相异，戴尔正遭受着众叛亲离。

时光倒流100年：戴尔的泰罗式销售流水线

20世纪初期，《科学管理原理》一书的出版，使得弗里德里克·泰罗成为20世纪最有影响力的人物之一。与泰罗同样具有举足轻重作用的业界人物是美国福特汽车公司创始人亨利·福特。两者在科学管理的理论与实践上遥相呼应，不仅开创了现代管理学的先河，还都毋庸置疑地对整个大工业生产产生了深远影响。

大规模生产的流水线诞生于1915年落成的海兰公园工厂，今天它依然被后来者继承，这包括戴尔计算机公司。对研习商业史的迈克尔·戴尔来说，他所继承并表现出来的不仅于此：流水线生产的特性无一例外地拓展到整个公司的各个角落，包括销售与其它的非生产性部门。这是一个史无前例的放大。

戴尔拥有全球最好、最先进的呼叫中心，也拥有全球最劳碌的非生产性劳动力。电话销售人员是戴尔众多职务中压力最大的一项工作：平均每天最少接待15个电话，承受各种职务管理者的督管，接受各种同步数据的衡量，承担严格的业绩考核，并且随时担心自己稍微延缓的动作被监听部门误会。销售人员就这样被电话线和鼠标牢牢地固定在办公桌上，持续工作长达10个小时（有数字表明48%的销售人员抱怨劳动时间过长）。

为了让员工尽量减少移动，提高劳动效率，戴尔甚至配备有专门人员在办公室内四处走动、负责帮助收发传真。

“为了降低工人的思考性”（福特语），海兰公园工厂将t型车的生产过程分解为84个步骤，戴尔更胜一筹，它将电话销售流程分解成了8个步骤：不是专门用于训练，而是用于对员工完成流程的衡量。可以想象，作为沟通艺术的职业，销售人员象螺母一样一环一环地被强行“拧扣”在公司强行规定的螺钉上，会达到什么样的效果。

不可思议的是，几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有550多项企业经营流程方面的专利权，其范围涵盖了企业经营的各个方面，从工厂中使用无线网络，到生产岗位设置（同样岗位戴尔的生产效率是标准组装线的4倍）。这正如麻省理工大学（mit）电子商务中心教授埃瑞克·布林约尔松说：“戴尔在发明企业运营流程。这是一项他们独有的资产。”

在这里，任何专业的思索与创新就像零部件那样，全部交由oem厂商外包。迈克尔·戴尔在创造商业利润方面获得了成功，但却完全忘记了职工自发精神所能起到的作用。

戴尔继承的不仅是福特冰冷的流水线，还继承了上个世纪初冷酷无情的“流水线思想”。这种思想首先蔓延到销售部门，而后扩散到管理部门。结果是，起码的信任在这里无从建立，任何对象都需要用流程标准去加以衡量。个人价值、才能与思想的尊重遁于无形，人只不过是流水线的自然延伸。这在工作中表现为：被管理者被要求关注非常细微的事情，例如员工统计表中的重要部分必须以红色标明，工作计划必须细化到具体时间段。更为可笑的是，一名培训讲师必须将第2天讲课的语句和思想按照管理者的要求做一一修正。

随着工业文明与管理文明的进步，泰罗对人的个性的“科学管理理论”的否认被后来者扬弃。接下来福特的没落和霍桑试验（该试验于上世纪20年代美国哈佛大学心理学家梅奥等人所进行，这项在美国西方电器公司霍桑工厂进行的、长达9年的实验研究，揭开了组织中人的行为研究序幕）的重大发现，越来越多的管理者开始重视企业中人的作用。但基于在激烈市场竞争中生存的考虑，戴尔依旧沿袭了100年前的“科学管理思想”。又或许是流水线生产方式让戴尔从根本上成为一个屡被自己员工抱怨的企业：“对适合将搬运生铁作为职业的工人首要要求之一就是，他得像牛一样愚蠢（泰罗语）”。现在人们就不难理解在新华社工作多年的曹凤元为什么会觉得“在戴尔的经历是失败”的喟叹——因为他弃笔从商，冲着希望而来，却不小心走进了“思想真空地带”！

除了挣钱，这是一个不懂得关心人的企业！

人文价值观念的迷失：戴尔的荒漠文化

戴尔员工一再认为自己工作在一个缺乏文化的企业。客观上讲，基于共同的组织利益与行为模式，文化还是存在，只是由于对人的忽视，这种文化便显得毫无生气。戴尔员工不仅对自身文化的认识有限——一旦你问到：“戴尔有文化吗？”得到的答案令人吃惊：“文化？有什么用吗？能直接带来绩效吗？”——他们甚至怀疑文化存在的意义与价值。

在戴尔工作一段时间后人们就会发现，要想在戴尔生存，必须对目标有一种偏执的跟从。戴尔在中国的惟一目标是获利，赢得胜利。由于个人及公司对未来愿景的不感兴趣，组织从来就只关注于年度与季度的目标，进而切割到月、周和日。

过度聚焦在短期目标上，使戴尔人变得目光短浅。每一次面对战略性的调减价格，销售经理们都会抱怨和抗议。更糟糕的是，工作中人们只对能够立竿见影的东西感兴趣。任何思考、质疑和创新都会遭到嗤之以鼻与冷嘲热讽。每周一次的营销策略也缺乏新意。

与此同时，过度聚焦短期目标使得人们对组织的共同方向不感兴趣。个人专注自己的事情（戴尔企业文化认为：人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据），部门间的合作与交流显得格外困难：遇到困难，人们不知道应该找谁寻求合作；因人力资源部表示无法协助解决，一个关键岗位居然缺人长达半年之久；如果客户打电话到销售代表处抱怨预订的机器迟迟未到，电话的另一头把责任推给物流部同事的现象时有发生；当利益发生冲突时，相互抢夺订单便成为家常便饭。对于新员工来说，适应这种混乱的工作环境需要经历无数抱怨和相当长的一段时间（戴尔企业文化认为：戴尔定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作绩效中永续的一环）。

低成本一直是戴尔的生存法则：无论零库存、订单生产，还是电话销售，都是力求降低产品到达客户手中的成本。而尽量精简编制的扁平化管理，也是戴尔降低管理成本的一大要义。

当戴尔专注于降低成本时，它尽可能少地为员工提供学习与培训的机会。戴尔对此的理解是：学习和培训浪费时间，需要组织大量资源去实现，需要专门分享知识与信息，绩效也在短期之内不可见。

由于太久没有进行知识更新和培训，内部培训师几乎不知该讲什么，课堂上讲师被其他同行打断和纠正的现象也频仍出现。对讲师培养的轻视，很直接地告诉戴尔员工：工作之外的思考纯属多余。（戴尔企业文化认为：把学习视为一种必需品，而非奢侈品。让你的员工拥有知识、能力及权限，可以放手去做他们最在行的事，将其带到“公司属于员工”的最高境地）

戴尔的行径，与松下幸之助在企业里兴办的完整的中学课堂形成了强烈反差，这让戴尔丢掉了很多附载在前员工身上的经验。其结果是，过往智慧的结晶既没有总结出来，也无法传承下去。更可怕的是，任务导向的管理风气极大地孳生了强硬、简单和直接的管理方式的形成。

戴尔在成功地塑造直销模式的同时，也塑造了建立在流水线基础上的戴尔文化。这种文化与平庸的企业文化相比较，更容易激发内部矛盾，也更加特点鲜明。它在“物竞天择”的市场竞争中帮助企业顽强生存并不断壮大。然而，这种急功近利、简单直接的管理理念追逐过度的控制与重视结果，损害了员工创造性，它自私地专注于企业自身的股东利益上，对外界竞争对手表现敏锐、反应迅速，而从不体察内部员工的内心世界。

对于戴尔来说，价值、责任、企业的社会责任都是空洞、不切实际的乌托邦。

从戴尔离开的员工，有些转而投奔了死对头——惠普。而当著名的“惠普之道（hp ways）”由戴尔旧将传到同事耳中时，人们对惠普的“大家庭文化”无不表露出嫉妒与羡慕。

作为戴尔的先辈，惠普创造了令人尊敬的企业文化。20世纪70年代，当这位it巨人饱受裁员危机时，许多惠普员工宁愿自动转为兼职也要保住同事的饭碗。难以想象，当危机来临时，戴尔是否也能够凭借员工的忠诚顺利地转危为安。

最后，还是提请戴尔不要忘记，海兰公园工厂所体现的“人是工具”思想，既是大量生产方式成功的原因，也是后来美国汽车业衰落的原因。