过去几年中，tcl时常在周末组织员工到红花湖拉练，项目除了常规的急行军几十公里，还有爬山、仰卧起坐、拔河，或者还会穿插些“娱乐”活动，比如脑筋急转弯、背诵公司企业文化“二十一条”。当然，这些余兴项目安排在大家精疲力竭之时。

去年，为了在国际化挫败和集团巨亏中提振士气，这种大多数跨国公司员工闻所未闻的特色管理更是频繁进行。“集团拉完公司拉，公司拉完部门拉……”，以至于平时员工见面的问候语变成了：“你最近拉了没有？”

“拉练”这个词很容易让人联想到有中国特色的军事化管理。而且去年tcl各公司的高层还被组织去井冈山拉练，以及到延安回顾革命历程、学习延安精神。在全球市场受挫的tcl，似乎有退回本土文化的趋势。

但另一些事实证明，正是从去年开始，tcl变得越来越国际化。

去年5月，tcl聘请世界著名咨询公司麦肯锡为顾问，将自己提出的tte欧洲重组方案细节予以量化。年中，麦肯锡开始对tcl多媒体的业务前端和后台的主要项目进行诊断，并专门成立10个子项目的扭亏增盈计划——top项目，大批麦肯锡的咨询师进驻tcl各部门。李东生希望通过借助外脑不断发现经营过程中的问题并予以完善，最终内敛成组织自有的管理模式，并固定下来。

2007年2月，麦肯锡北京分公司总经理吴海被李东生挖来担任tcl-汤姆逊电子有限公司(tte)代理总裁，操盘美国市场。

7月3日，tcl发布公告，任命当年曾从tcl铩羽的前微软总经理吴士宏为多媒体科技控股有限公司的独立非执行董事和审核委员会及薪酬委员会成员。

难道国际化的困境也让tcl进入了内部管理和文化的混乱？

三次变革

实际上，在种种看似矛盾的行为背后，tcl集团刚刚进行了一场为期一年半的近10年来最大规模的企业文化变革。

6月18日，tcl在北京发布新品牌战略，李东生亲自为外界解读“创意感动生活”的英文口号“thecreativelife”——这句口号被确定为“tcl”的品牌新内涵。他同时宣布，tcl将围绕新品牌战略，基于“消费者洞察系统”着力构建融“设计力”、“品质力”和“营销力”为一体的“三力一系统”，在未来10年将tcl打造成中国最具创造力的品牌。

这个新品牌战略发布会，可以看作tcl本次文化变革的成果报告。在之前的5月30日和6月12日，tcl分别对高管和广大员工进行了新品牌战略的宣贯。

tcl的品牌文化变革起始于2005年末。当年11月，面对tte欧洲巨亏，tcl集团举行了一次战略研讨会，此后又开始了全集团的战略大讨论。几个月后，没有悬念地将tcl的愿景再次确定为“世界领先品牌的消费电子供应商，创建具有全球竞争力的企业”，并强调将由机会驱动向战略牵引转移，由注重经营规模坚定地转移到注重经营质量上。tcl历史上第三次文化变革的序幕由此拉开。

“和很多成功企业一样，变革是tcl的传统。”tcl集团副总裁兼人力资源总监薄连明对《商务周刊》介绍，1998年、2002年和2006年，tcl各有一次大规模的文化变革。虽然每次都是为了解决不同的问题，但前两次都是围绕公司的治理结构进行的。

与一般的cho不同，薄连明认为自己工作的关键词是“战略”——他的一切工作都是为tcl的战略提供支持，他也是此次变革的具体组织和实施者。薄连明认为，去年的变革远比前两次规模大、程度深。很显然，2006年的tcl文化变革是为了解决国际化中遇到的困难，而这些问题在业务流程上表现得最为明显。

“在整个国际化进程中，我们发现自己在流程管理方面是弱于国际先进企业的，我们一直是靠一种拼杀的精神。”薄连明说，“如果比激情，国外企业比不了国内企业；但流程化管理方面，又是我们弱于跨国企业。所以我们加强了在流程管理方面的培训，包括大力引进六西格玛，一个很重要的目的是流程改造。”

但tcl的问题并不仅限于流程。李东生强调，经过25年的快速发展，tcl要敢于抛弃传统的成功经验，“敢于重生”，才可能在新的发展阶段取得新的成功。

这次文化变革创新，以李东生那篇著名的《鹰的重生》为主题，tcl在公司内部发起了一系列的组织改造、流程改造和学习改造。

“与前两次不同的是，这次文化变革是从文化入手，再到流程，直至公司结构。”薄连明说，“文化变革的范畴比较大，很多内容都可以归到变革上来，所以我们说文化变革，其中也包括组织的改善，流程的改善，经营的改善。文化变革必须要和企业的战略调整、治理结构的变革等一系列结合起来进行。”

矛盾与挣扎

自10年前开始，无论顺境逆境，李东生从未放弃过tcl的国际化梦想。“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力是无法与别人的全球竞争力相提并论的。我们的目标很明确，就是要完成全球业务架构。”这几乎是李东生近年来每次公开露面必说的一番话。

当然，无论tcl还是李东生，其性格都是纯粹中国式的，国际化是不得已的选择。到过惠州总部李东生办公室的访客，很容易看出他思想上的中西合璧。办公室座椅的背后，是“天地正气”四个大字，这幅中国书法对面，是世界地图；李东生的书架上，也兼有哈佛商学院的管理案例与《曾国藩家书》。李东生从不讳言自己推崇曾国藩和杰克·韦尔奇。他自嘲是一边学曾国藩、一边学韦尔奇的折中派。

如果说每个人的性格和思维中都有相互矛盾的两面，那么李东生的矛盾之处在于：他左手想做世界级公司，右手又不愿放弃中国的范式。

实际上，虽然在表述上有所差异，但从本质上讲，联想、海尔、华为的企业文化和tcl并没有多少区别：都强调纪律性，整齐划一——这既是制造业企业的要求，也是中国企业里威权主义文化的显性基因。

在姜汝祥看来，这也是柳传志、张瑞敏、任正非、李东生等第一代中国企业家的“通病”。“他们都是市场政治家，带有浓厚的政治色彩。这些生于五十年代的企业家对于组织的一切知识，都只能是从军队、从党组织中吸收的营养。”他说，“因此，我们也不难理解tcl在国际化遇到困难时‘土洋结合’的调整方式。”

许多人对这种跨越东西的文化糅合感到担忧。国务院发展研究中心市场研究所副主任陆刃波将这称为“病急乱投医”。他认为，过多依靠国外管理方式以及“洋派”管理者，将降低tcl这样本土企业的执行力。“毕竟tcl的成功不是建立在这些洋派管理者和管理方式上。”他说。

“我不是否定这些人(洋派管理者)的能力，只是认为他们不适合tcl。企业管理方式没有所谓好坏，什么样的管理者是你需要的，就是适合你的。比如说，你现在送辆劳斯莱斯给我，我肯定不要，因为我的能力养不了它。”陆刃波说，“不同的市场要有不同的方式，用曾国藩的思维去解决国外的问题，解决不了，但反过来韦尔奇也解决不了中国企业的问题。”

实际上，陆刃波并不知道，目前正有一批来自美国的社会学家和心理学家，拿着摄像机在全国各家电卖场拍摄消费者的购买行为，甚至跑到消费者家里去拍摄平板电视的使用行为。tcl希望通过这些美国专家，找出消费者真正的需求，这也是“三力一系统”的“消费者洞察”系统中的最新项目之一。

从曾国藩到韦尔奇

正如陆刃波所担心的，本次文化变革还是让我们看到了tcl的转变——“李东生越来越依赖洋人了”。

姜汝祥认为，中国第一代企业家中，不仅是李东生一个人在面对国际化的困境。“联想、华为过去都是靠人文化的管理和曾国藩式培养嫡系打天下的方式获得成功的。”姜汝祥指出，当在国际化中遇到困境，这些人的选择都是共同的：要么回到过去“毛泽东式的管理”，要么进行一场凤凰涅式的变革。

李东生的心里不是没有挣扎;国际化的东西太遥远，而且会给企业的管理和执行带来巨大的摩擦成本;而靠旧的管理方式虽然能立即见效，但恶果是依然要靠人性化管理。为了在短期提升业绩，提振士气，他仍然要求员工去延安寻根，去红花湖拉练，但李东生显然已经清楚的认为，未来tcl的企业文化必须是全球化的企业基因。

他现在的挣扎，更像是情感上对过去的难以割舍，这充分体现在他近期的人事调整中。李东生对《商务周刊》承认：“当企业调整真正涉及到个人的利益时，我还是比较多的会顾忌到一些感情方面的东西，所以在我们公司里面，老员工的职位比较高。”

他说：“虽然从我个人的本性来讲，我是比较感性的，管理风格中人性化的东西多一些；但从企业发展的角度，特别是国际化之后，管理风格更多的要求理性，而不是靠感性，要更多靠制度、系统，靠指标管理业务。所以说，企业在转型，我也要转，或者说我要转型，企业也要转。”

在李东生那间挂有“天地正气”的小办公室，几棵绿植长得郁郁葱葱，却很少看到主人回来。位于深圳tcl大厦顶层的新办公室里，看上去已经没有家的温馨，宽敞的办公室布置得极为简单，最显眼的是屋子中间的一个小圆桌、几把椅子和一面白板，以及落地窗前摆放的一架木质地球仪。