业界有言“得渠道者得天下”，未来的市场竞争将会是渠道之争。渠道之争在家电行业表现的尤为明显。

在家电行业内前不久就爆发出格力与国美的“恶斗”，似乎厂家与渠道商的博弈将会引领一场渠道变革。自从格力与国美分手之后，格力的销售额不降反增给了众多家电厂家注入了一针强心剂。于是，众厂家摩拳擦掌，纷纷把自建渠道纳入计划之中，以求在市场中取得主动权。

继格力与国美分道扬镳后，为了在竞争之中取得主动权，tcl也酝酿“变身”渠道商，拟大建家电卖场。据称，tcl渠道计划由在港的一个控股公司出面，整改、收购国内三、四级市场的数千个大面积网点，并以这些网点为基础，大规模修建家电卖场。

但面对家电连锁企业的竞争和日益微薄的利润，tcl自建渠道能否成功还是一个谜。在春兰和康佳自建渠道失败后，tcl此次又举起自建渠道的大旗，是否会步春兰和康佳后尘？其自建卖场，胜算几何呢？

tcl自建卖场的原因

家电业厂家为王的时代早就一去不复返了，以国美、苏宁为代表的家电连锁企业得到了巨大的发展，家电连锁企业掌握了渠道资源，所以各家电厂家纷纷欲自建渠道以争取竞争中的话语权。

企业一直强调自建渠道的优势，但他们连最基本的店面资源也不具备，像海尔、美的虽然在北京、上海、广州等地建立了工贸公司，或者营销中心，但大多仅仅起到对当地渠道进行综合性管理的作用。

在这种情况下，以tcl为代表的自建渠道企业开始考虑了新一轮的瘦身运行和革新革命，利用渠道优势引入其它产品进行销售，从而通过将渠道脱离出单一公司框架、建立第三方渠道，实现渠道营销。

tcl自建渠道首先是看好的是家电流通渠道的利润，当国美、苏宁在一二级市场鏖战，造成利润的下降。但是国美苏宁等没有进入的三四级市场，这样价格就可以维持在高位运行，利润就能得到保证；其次是中国巨大的农村市场是吸引他们“下乡开店”的主要原因。

tcl自建渠道以增强其在渠道控制方面的主动权，从而在产品同质化、竞争手段大同化的前提下，通过对自建渠道的绝对控制力，来实现对市场的灵敏把握以及阶段性活动的执行。

tcl认为营销通路要不计成本，只计较是否能更快地把产品卖给消费者。然而，随着家电业竞争的激烈，tcl的自建的8000多间终端逐渐陷入了困境：tcl销售公司渠道终端掌控力不足。tcl销售公司虽然建立了遍布全国的终端零售点，但这些零售商与tcl的结盟关系并不牢固，一旦tcl产品的利润率低于行业平均利润率，便会有零售商“跳槽”；同时，苏宁、国美等家电连锁卖场迅速扩张，对tcl销售公司产生了巨大的生存危机。

于是，tcl拟把终端销售网络从成本支出中心变为利润增长中心的计划就浮出水面了。

tcl的尴尬

tcl在拟大建卖场的同时，也不得不面临一系列的尴尬。

自建渠道使其背负了一个沉重的包袱，特别是销售成本过大，反应速度也随着网络的过大而趋于臃肿。

首先，进军“渠道”必须要有资金实力，家电企业日益微薄的利润不足以支撑强大的投入；其次，三四级市场目前的运作条件还不成熟，这也是国美苏宁等尚未进入的主要原因，虽然这些市场容量不小，潜力也很大，但是其运作条件包括交通运输、居民的富裕程度、信息传播渠道和物业平台都还不成熟，要是开发会存在很大风险；再次，在比较成熟的地区，将面临国美等连锁企业的强大压力。如珠三角地区，国美目前已经在中山、惠州等地开设6家分店，而且今后还将在顺德、清远、茂名、汕头、珠海、湛江等地有开店计划，而三四级市场，一旦条件成熟，国美也会选择进入的。

目前国美和苏宁长期在一级市场上激战，再加上国美要进军数码、音像销售领域，资金周转困难。但当城市家电市场逐渐饱和，国美等将可能在城市主推占地少、利润高的数码和音像产品，同时将联合厂家共同开发二三四级市场，这样凭借其规模优势和对上游厂家资金的占用，就将可能在短期内形成绝对优势，家电企业开设的专卖店或卖场由于资金和规模的劣势则可能面临被淘汰的风险，而三四级市场的购买能力也是充满变数，进军这些市场tcl将面临较大风险。

家电产业早已进入微利时代，严密、完整的营销组织相反成为企业的负担。而庞大的后勤及产品线支援管理念系统则正呈现如履薄冰之势。倘有一天，后方产品线在开发上一旦出现任何一种定位误差，则庞大的销售体系靠什么支撑，tcl自建渠道实在叫人确实捏一把冷汗。

tcl的机遇

当然，tcl在面临挑战的同时，机遇也是同在的。

三四级市场发展快，容量大，潜力无限。近年来，政府坚持执行扩大内需的方针，引导和鼓励消费，加快城镇化建设，我国县级市场以及部分发达省市农村经济因而得到了快速发展，消费观念也有了显著变化。比如，彩电、空调、冰箱、洗衣机等电器产品已经作为必需品，县级市场和许多农村市场的家电消费正呈现出高速增长的态势，促进了农村家电市场的开拓。据权威人士预计，由于当前我国农民收入接近家用电器普及化要求的收入价格水平，中国的三四级市场在不久的将来将成为中国家用电器主要市场。在浙江、江苏、广东等发达地区，许多地区的主流消费群体已经由城市市民转变为周边郊县和农村居民，tcl其自身的品牌优势在进入三四级市场时将会取得长足的发展。

对于tcl来说，拟建卖场欲取得长足发展，确实不是件易事。市场总是风云突变，只有推出“精细营销”战略，针对以往大多数卖场粗放型管理模式的缺点，把提升自身的核心竞争力当作发展前提，通过苦练内功、提升管理、做深做细市场才能增强对终端市场的掌控能力。“知己知彼”，“以己之长，攻人之短”，在三四级市场应着手建立自己的品牌，树立自己独特的卖点，把当地消费者吸引到自己的店里来。

此外，tcl应选择好自己的市场定位，比如选择丰富的产品类型，开展各种小型促切潜在的和现实的营销资源变成实际的支持动力；与当地政府机关、媒介等搞好关系；产品经营实现“多元化”原则，产品类型丰富，兼营批发零售，加强自身的管理、销售、财务、人事等制度，增强自身销活动，从事特色服务经营等，进一步增强抗风险能力，全面综合提高自己。通过这些，逐步发展壮大起来，就有可能成为新一代的“家电卖场巨头”。

结束语

自格力与国美分手后，家电业又爆出了tcl自建卖场这一爆炸性新闻，又有家电厂商欲挑战新型家电连锁企业。看来这一场“龙争虎斗”还要延续下去，孰胜孰败未见分晓，我们也不好预先下结论。

但值得肯定的是：家电厂商自建卖场是对传统家电流通渠道的挑战。

tcl自建渠道，充满着变数，是成功还是失败，还有待市场的进一步考验。

（作者舒平，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：pingshu2001@163.com）