一个周六的上午，正在北京家中休息的原普华永道咨询部门、现在属于ibm业务咨询暨系统整合服务部（ibm business consulting services，简称bcs）的朱先生接到了上海客户的电话，需要马上到上海处理问题。

作为一个人力资源解决方案小组的负责人，朱先生马上通知了其他的小组人员，然后马上打车去了ibm位于盈科中心的中国总部办理出差的费用批复事宜。然而不巧的是，朱先生的经理也出差在外地，网上批复由于某种原因不能实现，所以关于出差经费的问题一时没有人能够负责。很快，小组成员都到齐了，没有办法，朱先生只好径直走向财务总监的办公室。在经过了几番波折后，朱先生一行人终于赶上了当天最晚的航班，但还是没有达到客户的期望。在飞机上，朱先生一直生着闷气：为什么在ibm办公的规定这么复杂，速度这么慢？

在普华永道的咨询部门归属到ibm的全球服务部旗下之后，几乎所有的普华永道的工作人员都产生了这种感觉，ibm大公司的稳重与普华永道的简捷产生了明显的分歧。然而这些只是ibm收购普华永道之后遇到的一些很小的“错误程序”。

最让原普华永道员工难以接受的是ibm强势的文化吞并，用原普华永道一位负责人的说法就是，普华永道正在遭受ibm蓝色文化的入侵。

不同期望导致心理落差

造成这样的局面是因为ibm以35亿美元的现金收购了普华永道的咨询部门（pwcc），而说起这场收购最好的形容词就是“突如其来”。

落难的普华永道自去年安龙公司造假案曝光以来，会计师事务所的审计独立性受到强烈质疑，来自监管当局和市场各方的压力，迫使各会计师事务所分拆审计和咨询业务，以避免潜在的利益冲突。

情急之下的普华永道正考虑将咨询部门分拆出来，单独上市。但实际上，面临着市场环境的巨大改变，各会计师事务所的咨询业务部门并没有做好自立门户的准备。普华永道的ipo(首次公开募股)计划受到了股市持续低迷的挑战，以及来自美国证监会(sec)越来越严格的监管压力，这也使普华永道咨询公司的作价迅速下滑。

在这种情况下，普华永道最好出路就是将咨询部门卖给ibm换取真金白银。据说，ibm全球ceo彭明盛与普华永道的ceo格雷格·伯雷纳曼两人一拍即合，前后只用了10天的时间就宣布了收购的消息。

在这场收购中，ibm与普华永道有着各自的目的。对于ibm来说，收购普华永道的目的很明确，如果用ibm大中华区全球服务部总经理曾元曦的回答，那就是收购普华永道的目的只有一个，成为ibm“on-demand”战略的“快刀”。ibm全球服务部大中华区策略与联盟总经理金其年对此形容是“打开坚硬浮冰的关键”。

相比之下，普华永道方面则明显失落得多，在被收购以前普华永道的咨询部门每年的营业收入在50亿美元，35亿卖给ibm几乎是半卖半送，此前惠普曾出价170亿美元，普华永道都没有出售。在这种情形下，如日中天的普华永道咨询公司直到现在还对将自己的咨询卖给一家设备生产商而耿耿于怀。

在被收购的普华永道咨询部门来看，大家在心理上对这次收购基本上作了两手准备。和大多数人的想法一样，朱先生对未来的前景既带有一丝忧虑也同时抱有一定的希望。尽管知道收购后肯定会发生比较大的改变，这种改变的前景还不明朗；但也觉得在ibm这棵大树下或许可以能够得到更大的发展。

这种心态是在没有办法的前提下作出的最低的心理预期。不论怎样，普华永道必须低下以往高昂的额头。2003年1月1日，新年第一天，位于北京嘉里中心的普华永道正式摘下普华永道咨询顾问的牌子，换上了ibm的标志。

强弱文化的较量

如同多数合并一样，融合两公司的企业文化将是一大难题。在行业上普华永道属于咨询，ibm属于it，而且偏重于设备制造商；在公司制度上，普华永道是合伙人制，而ibm是上市公司，这种差异决定了两者在文化上大相径庭，特别是ibm属于正统文化范畴，公司管理制度严密而且高压。

ibm的前ceo louis gerstner就是此次收购的反对者，普华永道的公司文化与ibm非常不同，普华永道的团队激进、敢干、团结一致、行动迅速。相反，ibm的员工更加沉稳、安静，工作氛围更加人性化。

从ibm方面来看，在收购的时候就已经非常注意在公司文化上的融合与冲突的问题。ibm没有将普华永道咨询简单地纳于全球服务部旗下，而是特别郑重地成立了一个新的部门，ibm对普华永道的高度“礼遇”，目的只有一个，希望能够在新公司里形成有别于ibm作为it公司的新企业文化。

不过还是要有一个习惯的过程。因为ibm终究是一个制造业为主的大公司，与普华永道咨询的合伙人决策制度、工作流程还是有很多不一样的地方。

公司体制上的差别是最主要的问题。惠普服务公司的副总裁juergen rottler注意到，普华永道的合伙人制度与公司制的结构很难融合。他在ibm宣布收购普华永道咨询时曾说：“我们在准备收购普华永道之前观察了他们两周，我们认为融合是一个巨大的挑战。普华永道的客户与普华永道的合伙人的关系要好过与咨询公司的关系，而且这很难改变。也正是这种一体化的困难成为了惠普最终打消了收购普华永道咨询公司的重要原因之一。”

这种体制导致了公司在管理上的一系列冲突。在员工收入上，普华永道会在市道好的年份发给员工丰厚的“红包”，而ibm更习惯于给员工稳定的收入。

在前普华永道的服务产品(service line)架构中，经理的重心是在做项目上，而在ibm bcs新的按行业纵向划分的组织架构中，经理的角色更偏重于抢单子、做市场。

在过去的普华永道公司，因为公司的人数并不多，而且是以合伙人制度来进行管理的，所以决策速度非常快。以往因为项目繁忙，所以普华永道的员工往往同时手上会有好几张机票，可以随时按工作需要改签。但是，现在在ibm公司里，出差要提前三天申请，层层汇报及审批，制度非常严格，尤其是在报销的审批上。

这并不适合咨询公司顾问的生活。因为按照行业的惯例，常年在外地做项目的咨询顾问们往往会在星期五的晚上“飞行”回家，星期天的下午再“飞行”回去上班。如果项目繁忙的话，很有可能一两个月才能抽空回公司一次。但是现在由于ibm的严格制度，每一周都要填表及汇报工作，所以现在必须经常回公司。

另外，ibm的“大公司文化”还体现在决策的稳重上。以前普华永道咨询的决策速度比较快。但是现在一份已经向客户递交的项目提案，需要在ibm公司内部先经过三遍审核，在变为待签的合同前还要再经过若干遍审核。往往客户都对项目提案表示同意了，ibm自己的审批流程还没有走完。显然这种方式并不适合一些较小的传统管理咨询项目。

由于ibm的组织架构是非常正统的矩阵式结构，一开会往往会邀请诸多有关部门，开起来就没完没了，这让普华永道的员工感到痛苦不堪。

文化冲突不可调和？

因为合伙人制度，普华永道在收购开始就有相当数量的合伙人因为利益问题选择了离开，这种影响让一些人对ibm前途产生更大的质疑。louis gerstner曾一度认为收购普华永道会扰乱ibm的公司文化而看不到明显的效益。普华永道的咨询专家队伍，对ibm来说可能是一把双刃剑。所以在收购前，ibm就开始进行了大量的准备工作，其中最主要的是用文化进行调和。

ibm对普华永道咨询顾问们的重视，可以从合并后ibm使出浑身解数消解“合并震荡”中看出。一位前普华永道咨询的顾问说，在半年的“适应期”里，来自普华永道咨询高层和ibm的电子邮件一直不断。普华永道咨询自己的高层领导就在notes邮件中号召大家“努力有机会让事情变得更好”(to make it a chance to make things better.)。另外还有数目众多的培训、上课等，让普华永道咨询的顾问们熟悉ibm的企业文化、决策流程、行政架构等等。

为了避免购并初期的剧烈动荡造成军心不稳，ibm允诺至少在2004年上半年之前，普华永道顾问们的薪酬基本不变，公司的总现金量(total cash)基本保持不变。ibm在合并后也没有宣布新的裁员计划，只是因为普华永道咨询原本计划上市融资，在融资计划中曾有裁员计划，所以ibm要求普华永道咨询按原计划进行了裁员调整，然后再进行合并。

虽然原普华永道的员工已经正式进入ibm的bcs部门，但是这部分员工却一直在嘉里中心办公，而ibm原有的人员在盈科办公，避免发生过于激烈的面对面冲突。当初有人建议将两部分人员按行业打乱重新组合，但是由于普华永道的人员比ibm原有的咨询人员还要多，ibm担心不能同化了普华永道的人，反而自己的人也乱了。另外也需要大量的投入和调整时间，这些都不利于稳定普华永道的原有客户，最终还是分开办公，尽管这样让有些办公变得有些烦琐。

但是由于普华永道本身就有比较强的企业文化，所以ibm的文化融合策略一直没有多少进展。不过比较欣慰的是普华永道的人员流失并不多，客户也有70%以上得到继续。一位原普华永道的普通咨询师认为，在合并后，ibm已经尽力维护了像他这样员工的利益，而且ibm在文化和公司相关的培训、福利等方面都要比普华永道好，只是“规矩”多了一些，大公司的压抑感比较强，有些向往“自由”工作的同事就离开了，但大部分人还是认为现在的情况还可以。

尽管基本情况还是稳定的，但是ibm还是非常担心这些小矛盾的，据悉，ibm还会在考虑公司利益和员工利益的前提下对现有的bcs进行调整。以现在的情况，要使公司内部达到充分融合，还需要进行磨合。根据一些业内人士的分析，这场文化战争最终的结果是，该走的就走了，留下来的就留下来了，直到形成一种新的公司文化，然后补充新的血液。