用了短短13年时间成为世界上闯入500强最快的公司，仅在3年后又挤掉微软成为世界上市值最高的公司。是什么催生了思科惊人的速度？在泡沫破灭后，这颗昔日的股市明星又如何从谷底回归辉煌？思科驶过的航标如同一串密码等待我们来破解。

当大家“沉湎”于网络这个虚拟世界，肆意畅游时，也许没有留意到一位默默构筑这个虚拟世界的伙伴。它就是思科系统公司(cisco systems)。没有思科，也许就不会有今天的互联网，也就不会有着那充满创意、幻想与财富的世界。目前，全球所有的网络——电话网、银行网、电视网等的骨干部分，几乎都采用了思科的产品和技术。人们在网上获得的信息，10条中大约有8条经过思科设备传输。

不到22岁的思科已然是业界的大哥，而与思科同时代的it公司，有的早已倒闭成为历史，如王安；有的惨遭收购寄人篱下，如netscape；有的仍在努力追赶思科的步伐，如华为。

谁能想到，这个触须无处不在的行业巨头，当初只是个两人的家庭作坊。

扬帆起航

都说思科是因爱而生的，爱的力量有多强大，思科就有多强大。

1980年代初，伦纳德·博萨卡(leonard bosack)和姗蒂·勒娜(sandy lerner)还只是美国斯坦福大学两位寻常的电脑维护员，不寻常的是他们相恋了。为了在工作时也能利用各自不同校区的pc机说上几句悄悄话，他们研制了一种设置在两个网络之间担负邮政沟通功能的设备——最早的路由器。他们没有想到，从此世界为之改变，一步步走向互联网时代，直至今天的web2.0。

为了推广这项发明，1984年12月，博萨卡夫妇在硅谷的圣何塞成立思科公司，名字取自san francisco旧金山市，该市的标志建筑金门大桥也成为公司的徽标。博萨卡夫妇的用意相当深远，路由器是连接他们心灵的“爱之桥”，因路由器而生的思科公司也自然会成为网络间为客户沟通四方的“金门大桥”。

只是，创业初期的思科，资金缺乏到只能靠博萨卡夫妇几张信用卡融资来维持运转，连自家的客厅也贡献出来做公司的办公室。正因如此，他们反而投入了更大的热情。伦纳德没日没夜地做研发，姗蒂只能凭一张巧嘴来打开市场。在他们的齐心协力下，路由器的市场占有率迅速增长，公司规模也随之扩大，但资金缺乏的问题却更加凸显了。夫妇二人面前唯一的出路只有风险投资。

在被拒绝了一次又一次后，博萨卡夫妇终于拉来唐·瓦伦丁。这位硅谷老牌风险投资公司红杉资金的创立人承诺投入250万美元，代价是博萨卡夫妇不得不放弃公司经营主导权和大半股权，最后他们仅保留了35%的股份。成为公司董事长的瓦伦丁，上任不久就动用了自己的人事管理权，任命约翰·摩格里奇(john morgridge)为ceo。

55岁的摩格里奇毕业于斯坦福大学，为人成熟稳重，曾入伍服兵役，还做过推销员，来到思科之前，在网格系统公司(grid system)任ceo。老辣的瓦伦丁正是想借助他坚定沉稳的性格和多年销售及管理经验来为公司掌舵。因为思科这艘年轻的小船虽冲劲十足但毕竟分量太轻，只有摩格里奇这样的人才能带领它平稳而快速地前进，避免因冒险而翻船。

摩格里奇果真不负所望，他一板一眼，稳扎稳打地控制着思科的发展速度。他说：“我们只制定一年计划，并有80%到90%的把握可以达到它们，我们还会根据具体情况适当地改变计划，总之一切都要小心翼翼！”

他还建立了思科的组织框架，把思科分成生产、客户支持、财务、人力资源、it、销售、产品策划以及研发八个部门，该划分一直作为核心组织形式延续到现在。更重要的是他奠定了令思科获益良多的企业文化和传统，譬如：以客户为中心、团队协作、进取创新等，甚至还包括“抠”。思科规定，所有员工出差都只能坐经济舱，超标部分从工资中扣除。摩格里奇的一句名言是：“花思科的钱，要像花自己的钱！”

而“以客户为中心”到今天仍是思科文化的核心，是思科迅猛发展不可或缺的推动力之一。在创业初期，没资金打广告的思科正是凭借其卓越的产品和“顾客至上”的服务，在行业里赢得佳誉，拥有了坚不可摧的客户群。通过他们的口口相传，思科的销售额迅速增长，在1987～1989年翻了近20倍，达到2800万美元。

新舵手

当公司的规模不断扩大，需要有更多资金招兵买马、拓展市场的时候，ipo(首度公开募股)的计划浮出水面。对于这个借助股市融资的提议，摩格里奇、瓦伦丁和博萨卡夫妇四人难能可贵地有了默契，于是在1990年2月16日，思科首次在nasdaq上市，公开发行5040万股股票，每股18美元。只用了10年时间，思科的股票就涨到约80美元，总市值超过5000亿美元；思科系统公司也一举超过微软，成为世界上市值最高的公司，谱写了一段股市神话。

公司上市使博萨卡夫妇一夜暴富，但也加剧了他们与摩格里奇的分歧，半年后，他们双双退出思科。姗蒂曾不留情面地批评瓦伦丁和摩格里奇：“他们只是一对生意人，只想借思科来赚钱获利，而我们之所以引进外部资金，原是希望研发更好的网络技术，提供使用者更先进的网络产品。我与他们的理念，南辕北辙。” 在几次激烈冲突后，夫妇二人变卖了自己2/3的股票，带着1.7亿美元，不无怅然地离开了一手创办的公司。

然而事实证明摩格里奇并不是姗蒂评价的那种只会靠公司榨钱的糊涂虫。摩格里奇清楚地认识到思科已不再是一个光靠技术研发就能发展壮大的小科技公司，它势必要从家庭作坊式的经营管理中脱离出来才能成为一家制度化的业绩高速增长的上市公司。这个目标绝不是光注重技术的博萨卡夫妇可以想象和达成的。当原来的小船成长为一艘巨轮，就需要为它找一个能驾驭它、带领它乘风破浪的新舵手。摩格里奇选中的人就是钱伯斯(john chambers)。

1976年，揣着西弗吉尼亚大学法学和商业学以及印地安纳大学金融和管理mba的学位证，26岁的钱伯斯只身来到加利福尼亚创业。他先在ibm的营销部门工作了6年，然后进入王安电脑公司担任市场销售主管，后来跃升为美洲与亚太地区的资深副总裁。由于一直从事第一线的销售与客户服务工作，他深刻体会到满足顾客需求的重要性，这一点与思科“以客户为中心”的企业文化不谋而合。经过多年在ibm、王安等大公司的历练，钱伯斯积累了丰富的市场销售经验，也形成了他独到的经营管理哲学。而思科目前需要引入的正是这种既懂市场运作又具备大公司管理经验的领导人才。

摩格里奇慧眼识英，抓住钱伯斯离开王安公司赋闲在家的时机，让他以继承人的身份加盟思科。从1991年开始，钱伯斯担任思科的高级副总裁，他与摩格里奇亲密协作，将公司的业绩由500万美元增长至1亿美元，员工人数由34人扩充到几千人。3年后，钱伯斯跃升为执行副总裁，全面负责研发、制造、行销、管控等业务。1995年1月，他正式接替摩格里奇，成为思科新任ceo。

有趣的是，钱伯斯和摩格里奇有很多惊人的相似之处：两人都在郊区长大，都与自己的高中女友结婚，都拥有mba学位，都干过销售。其中最关键的是，两人的专长都不是技术。正因为如此，他们也都不迷信技术。钱伯斯在这问题上有过惨痛的教训：在王安公司供职时，由于公司依赖过时的技术，最终导致公司业绩滑坡，为此他被迫领命裁掉5000名员工。事后，钱伯斯更加坚定“无技术崇拜”，这在后来也衍变成思科企业文化的另一内核。

秉承这种理念，钱伯斯不再满足于公司自身对本领域技术的研发，他和思科的骨干们密切关注市场上的风吹草动，随时准备用从股市赚来的巨大资本来购买任何代表未来技术走向的新公司。“很明显，这种收购可以使思科少走弯路，减少未来的不确定性，并且在长期的市场发展中节省资金。”钱伯斯说。

除了帮助公司节约自身研发的资金和时间，并购还扩大了思科在各领域的市场份额，加速了思科市场领先地位的确立。钱伯斯解释道：“进入市场不是目的，重要的是要在每个市场占到第一名或第二名。如果思科自己做不到这一点，比如说，处于第六名，那就或者与这个市场中的前五名结盟，或者进行收购，一定要达到目标，否则就退出。”

从1993年思科首度为进入局域网转换器市场而收购crescendo公司开始，钱伯斯在全世界范围内掀起了一场“并购风暴”。他带领思科斥资400多亿美元，并购了不下百家大大小小的企业，一步步牵引着它从单一提供路由器产品的小企业走向一家提供“端到端”联网方案的行业巨头。思科的股票在几年内蹿升了80倍；营业额在1997年突破60亿美元，打入《财富》500强，成为全球最具竞争实力的十大公司之一。由此他也当之无愧地获得了“世界并购第一人”的称号。

在危机中兴盛

然而钱伯斯掀起的并购风暴再猛烈也没能抵挡住互联网泡沫的破灭。2001年股市崩跌，蒸发掉思科5000多亿美元市值中的80%。先前大举扩张也带来产品线过于繁杂、经营成本高居不下、技术方向条理不清等问题。习惯于为并购“一掷千金”以享受战利成果的钱伯斯尝到了钱财化水、物极必反的滋味，“那是我生命中最黑暗的时刻”，他如此描述当时的境况。

痛定思痛后，钱伯斯大幅删减投资项目和营业费用，宣布要在全球砍掉8000个职位，并把思科员工的工资削减18%。他本人和摩格里奇主动带头将自己的年薪降到1美元。而且钱伯斯发誓，他会一直拿这样的报酬，直到市场承认思科的业绩有了根本性的扭转。

惨痛的经历让钱伯斯意识到，单纯依靠并购刺激成长，只能炮制出一颗股市明星，而绝不能造就一家他想要的基业常青公司。他逐渐转变了“收购取代内部创新”的单一策略，把公司的工作重心移到发展技术上。

正像当初摩格里奇大胆启用自己一样，钱伯斯任命了查尔斯·詹卡洛(charles h.giancarlo)担任公司的cto，让这一职务在空缺了四年后，终于有人填补。从某种意义上，此举也象征着思科对技术的回归。

查尔斯上任后的第一把火就是推出运营商路由系统crs-1。这款投入5亿美元、由500名员工历经4年时间研发出的新产品具有前所未有的性能、可扩展性和灵活性， 可以为全球规模最大的电信服务供应商的网络提供支持，因而被钱伯斯誉为“思科在20年前首次推出路由器以来最重要的创新”。

思科在大力推进技术革新的同时，也没放弃“并购”这柄利器，只是用得更为谨慎。当2003财年，思科创下净销售额189亿美元、净收入达36亿美元、比上年将近翻一番的佳绩时，人们终于打消对它大量收购导致消化不良的猜想，理解了它斥资4.8亿美元收购占全球wi-fi家庭网络市场份额37%的linksys公司的举动，因为wi-fi设备销售和其它新业务的销售收入正是纯利润增长的主要原因。

在查尔斯的眼里，并购与研发工作并不冲突，因为聪明的思科人已经将之有机地纳入到创新策略中。“思科的技术创新主要通过三种手段，一是自主研发，二是与合作伙伴合作开发，三是通过并购。”查尔斯如是说。

凭借“技术革新”和“并购”的合力，思科在沉寂了3年后，再次给世人交出一份漂亮的成绩单，而且比以前的更扎实：2004财年净销售额达220亿美元，比上年增长16.4%。钱伯斯兴奋地说：“2004财年是思科真正实现突破的一年。”他也理直气壮地拿回35万美元的年薪，结束了三年多1美元年薪的历史。

回首思科的历程——在竞争成本尚低的创业初期迅速壮大规模，利用上市获取进一步扩张的资金，通过并购进行优势互补，发扬完善优秀的企业文化——许多大公司走了几百年才摸索出的成功之路，思科只用20年就完成了，作为舵手，钱伯斯当然应该有信心率领这艘巨轮驶出逆境。只是前面的路还很长，华为、juniper等竞争对手也在虎视眈眈，对思科将面临的考验，钱伯斯将如何应对？