娃哈哈一直被称作是一个“家”，宗庆后是这个“家”的“大家长”，娃哈哈的全体员工都是这个“家”的孩子。很多人都把这种“家”的比喻等同为娃哈哈是一个家族式企业的说法，其实是一个误解；娃哈哈之所以能成为一个“家”，是因为它拥有如家一般的温暖、和谐，以及共同奋斗振兴“大家”的团队精神。
娃哈哈内部这样解释他们的“家文化”：凝聚小家，发展大家，报效国家。在积累巨大财富的背后，致力于构建一个和谐社会的企业样本，也是娃哈哈创业20年来所追崇的一个目标。
“企业唯有处理好与社会、员工、企业以及消费者四个方面的关系，才能达到内部的和谐，为构建和谐社会作出应尽的努力。”娃哈哈集团政治部部长金顺星如是阐述他们的“和谐社会”理念。
金顺星在娃哈哈工作已经有10多个年头了，其所在的政治部是该集团的特色部门之一。金顺星说：“ 我们的主要任务就是鼓舞士气，促进员工队伍的统一与和谐，员工思想统一了，工作积极性提高了，集团的力量就上来了。”
金顺星说，遵循这个理念，娃哈哈对职工生活上给予关心、工作上给予帮助、管理上以人为本，处处体现人性关怀。
据了解，娃哈哈员工收入比创业之初涨了100多倍，“所有的员工都有良好的福利待遇，目前娃哈哈分给单位员工的住房就达1000多套，在刚刚建成的浙江海宁基地，还兴建了一批专为外来务工者提供结婚用房的住宅楼”。
黄渭强是众多娃哈哈员工中的一员，他们一家三口现在住在杭州万家花园的一套152平米的房子里，这是娃哈哈给分配给他的房子，而在十几年前，对于一个“外地人”，房子和户口曾是他心里难比登天的梦。
1992年，作为毕业于浙江美院（现在的中国美院）的国画高才生，黄渭强来到了娃哈哈应聘。正在忙碌的宗庆后放下手头的工作，问眼前的这位知识分子为什么要选择娃哈哈。黄渭强很实在地回答，娃哈哈名气大，而且他也想在杭州这样的大城市发展。宗庆后问他有什么要求，他说了两点：解决一家三口的杭州户口；解决住房问题。“没想到老板说这不是问题，当下就答应了。”黄渭强有点激动地说，1992年杭州户口非常难进，不敢想对自己而言比登天还难的两件大事就这样解决了。第一个家64平米，两室一厅，这完全超出了黄渭强的想象，因为按照他当时的要求，只要是个套间就满足了。
“三块大石头落了地，我把老板当成恩人来看待。”黄渭强说，事情办成之后，他为了表心意给宗庆后送了点吃的小礼品，结果第二天宗庆后以双倍价值的礼品送还了回来。“那天回家后我对老婆说，我遇到了个好老板。”
两年之后，黄渭强家附近因为工地施工，生活用水成了问题，他再次给宗庆后打了报告，没想到宗庆后又给他分了房。第二个家70多平方米，还是新房。
去年7月份，黄渭强退休了。就在退休之前，单位在万家花园争取到了一批房源。黄渭强觉得，新房子应该分给年轻人，留住新的人才。事实证明，这一次又出乎了他的意料。而且，单位还补助给他一大笔购房款。
娃哈哈集团一位从事政工工作的员工表示，除了对社会责任的履行之外，娃哈哈集团内部员工的精神生活也很富足，在处理内部员工关系上也独具人情味，这使得集团上下始终拧成一股绳，目光紧盯着企业的长远发展。
该员工透露，娃哈哈员工的待遇也许不是最好的，但员工流失率却是相当低的，“我们有任何建议和问题，都可以通过畅通的渠道直接传达到管理层。”
为大家，个个都是拼命三郎
娃哈哈是一个以永远发展为导向的企业，从贷款14万起家靠三轮车跑市场的企业发展到全国饮料业的龙头，娃哈哈发展的步伐从来就没有停下。20年来，娃哈哈的平均增长速度在70%以上。
这种近乎奇迹的发展速度，是依靠娃哈哈全体员工心往一处想、劲往一处使才创造出来的。
宗庆后本人就是娃哈哈头号“拼命三郎”，他的性格是什么事情不做好就不会停下来，一年365天没有休息日。
2002年的大年三十，现任娃哈哈工会主席的丁培玲当时还是销售公司的总经理，那天晚上12点，她突然接到宗庆后的电话，说要财务人员马上找一个数据。丁培玲当时很惊讶，毕竟是大年三十啊，怎么老总还在岗位上。宗庆后说，今天需要这个东西他才能做整体的计划，等都做完了再回家。丁培玲开玩笑地说，娃哈哈的员工要是在其他企业，肯定个个都是劳模。
“我们是个有个性的企业，员工处于亢奋状态，有创业的激情。”金顺星说。
在娃哈哈的发展史上，1991年兼并罐头厂是“小鱼吃大鱼”的经典案例，现任娃哈哈集团食品公司三车间副主任的陈刚强有幸经历了当时的全过程。
当时的娃哈哈还叫“娃哈哈营养食品厂”，只有100多名员工，员工数量是原罐头厂的十分之一。而罐头厂曾经效益很好，是杭州市创外汇的前三名，生产的“梅林罐头”全国有名。面对要被兼并的状况，罐头厂的许多员工们思想上通不过，不愿意被一个比自己小得多的厂兼并。在兼并之前，罐头厂召开了一次职工代表大会，讨论同不同意被兼并。陈刚强当时是罐头厂工会的支部委员，据他当时了解到的情况，会议极有可能通不过兼并方案。
就在开会之前，宗庆后要求列席会议并发言。下面罐头厂的许多员工都商量好了，要把宗庆后从会场“哄出去”。而宗庆后在当时杭州市一名领导的陪同下进入会场后，却以一番话将局面完全扭转。宗庆后谈到了许多很实在的问题，比如兼并之后的前景会怎么样，工人会得到什么实际的利益。
出乎在场所有人的想象，员工们被宗庆后“反客为主”的发言感动了，会场上响起热烈的掌声。陈刚强说，从那一天开始，他就对这个新老板特别佩服。掌声意味着兼并事项的顺利通过，“小鱼吃大鱼”实现了，杭州娃哈哈集团公司正式成立。
新公司面临的最紧要的事就是迅速进入生产。陈刚强还准确地记得第一条生产线拉起的时间——28天半，就是在原罐头厂车间的二楼。这是一个“奇迹”，因为如果按照正常的工作效率，这件事需要3个月。陈刚强说，在那28天半的日子里，他几乎是睡在生产线上，累了就铺张报纸休息一会。
第一条生产线是营养液，当时只有13台机器，陈刚强有幸成为第一批营养液下线时的二车间主任。第二个月陈刚强当月拿了370元的奖金，下面工人的奖金也都在300元左右，给全厂树立了榜样。这下子，所有员工心里的疙瘩彻底解开了，因为宗庆后当时的承诺兑现了，员工们得到了实实在在的好处，和老板的感情自然联系在了一起。3个月之后，原本亏损4000万元的罐头厂取得了赢利，这就是著名的“百日扭亏”事件。
在兼并罐头厂1年后，单位造的第一批房子开始分给员工，陈刚强分到了一套60平方米的房子，而之前，他的家只有17平方米，连厕所都没有。而现在，他已经住上了140平方米的大房子了。
履行社会责任
娃哈哈集团的不少员工至今还记得这样一个温馨的场面：2003年11月19日，“娃哈哈”号爱心航班从杭州萧山国际机场起飞，5名先天性心脏病患儿搭乘那趟班机，前往韩国开始了他们的“生命之旅”，宗庆后则亲自到机场为他们送行。
娃哈哈集团一位熟知内情的人员透露，娃哈哈集团与韩国非营利性儿童福利组织“韩国儿童保护财团协会”签署协议，共同资助杭州先天性心脏病患儿赴韩免费治疗。第一批赴韩的5名患儿是由杭州慈善总会在各儿童福利院挑选出来的孤儿以及贫困家庭的患儿。另据了解，当时治疗每名患儿的平均治疗费用为5万美元。
热衷于慈善事业是娃哈哈一贯的作风。2003年“非典”期间，娃哈哈曾一次性捐赠了市值900万元人民币的商品；2005年1月份，娃哈哈集团向印度洋海啸灾区捐赠近千万元的纯净水和童装。
一切尽如娃哈哈集团董事长宗庆后一贯推崇的——“做善事是企业应尽的责任，因为企业生存于社会，就应当回报社会”。
早在1994年，娃哈哈就悄然起程，成为浙江省率先进入西部、支持三峡工程的大型企业。金顺星说，娃哈哈在支援中西部地区开发，实现“销地产”方面很好地兼顾了“三家哲学”中的 “三家”互惠互利的理念。娃哈哈以成熟的产品、技术和市场，辅以雄厚的资金和固有的品牌优势，使涪陵公司产值利税快速增长。1997年下半年开始，娃哈哈继续以“涪陵模式”在三峡库区、革命老区湖北红安、四川广元、吉林靖宇等浙江以外的25个省份建立了70余家子公司。这些公司发展势头良好，既扶持了革命老区、贫困地区的经济发展，又推动了娃哈哈的高速发展，并以较高的工资水平解决了就业问题，达到了互惠互利的目的。
回想当初这一决策，宗庆后认为这是一种双赢的举措，不仅没有赔本，还赚回了不少利润和经验。娃哈哈也因此名声在外，不少贫困区和革命老区要求与娃哈哈合作。“这对浙江企业参与西部大开发具有借鉴意义。”宗庆后说。
宗庆后表示，进军内地包括一些欠发达地区不是企业的负担，而是一种机遇。关键是开发适应这些区域发展的产品，而不是只拿大城市的标准去看待。
