据沃尔玛北京分公司一高层向本报记者透露，7月13日，沃尔玛高层召开内部会议，讨论并通过了一套模仿对手家乐福的价格调整方案。所有负毛利商品，沃尔玛将与家乐福价格持平；所有赢利产品，沃尔玛比家乐福下调3％～4％。这是沃尔玛进京以来第一次实行大规模的降价策略，待时机成熟后将立刻实行。

水土不服严重亏损

沃尔玛购物广场5月18日在北京正式开业，如今“沃尔玛热”在这里已经难觅其踪了。记者来到位于北京知春路的沃尔玛购物广场，发现只有零星顾客的卖场显得空空荡荡。很难想像两个月前刚开业时每天近10万消费者的盛况。虽然沃尔玛一直标榜“天天平价”，但是来自顾客的反映“总能闻到硫磺的味道”，“与家乐福相比明显逊色，特别的东西不多，价格也并不低廉。”

正如沃尔玛亚洲区总裁钟浩威所言——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。知春路店财务部一员工透露的数据显示，开业初期，沃尔玛日营业额曾一度达到170万元，眼看销售旺季就要到来，日营业额下降到30万元左右，周末勉强达到70万元。“这一数字根本无法支撑店面日常的营运，严重亏损已成为一个不争的事实。”该名员工说。

和大部分超市收取“进场费”的做法相比，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者。它在美国的做法为：只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5％的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。沃尔玛的理论是，如果收取进场费后，供货商会将成本平摊到商品上，因此消费者不可能买到便宜的东西。

但在北京，沃尔玛遭遇了难题：眼看着家乐福在通过收取进场费获得不菲的收入，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷却并未能实现，与家乐福价格相差无几。

更为关键的是，沃尔玛在中国薄弱的配送体系无法实现其利用规模降低成本。在美国，沃尔玛从二三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速。在中国，包括知春路店在内的全国40余家店仅仅依靠建立在深圳和天津两个的物流中心，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来。供应的商品有时也并非当地最急缺，而价格调整经常不如家乐福迅速，这是沃尔玛在价格策略上被动的主要原因。

因此，在对家乐福的商品进行紧急的追踪和比较后，沃尔玛在京高层达成共识：沃尔玛将以家乐福为模版，高举价格的“屠刀”。

短款现象凸现管理漏洞

记者发现，作为全球知名的卖场，沃尔玛知春路店充分暴露了管理上的漏洞。这也让人担心，沃尔玛心急的通过降价策略是否能收复失地。

高失窃率成为让知春路店头疼的一个大问题。前段时间，玉兰油专柜的100多盒护肤品尚未卖出就神秘失踪。收银员结账时短款现象十分严重，个别收银台一天短款高达4000元。“丢的东西都快赶上卖的东西了。”一位员工开玩笑地对记者说。

究其根源，是防损部门责任的缺失。防损部负责商品总体管理，所有进入沃尔玛超市销售的商品，都必须经过防损部专家小组的现场审核，减少商品数量上的损失是防损部责任中至为重要的一个组成部分。据一名防损工作人员说，出现了这种问题，最头痛的不是怎么去做这个防损，最重要的是防什么损，这些损在哪里。如果以损失为代价去降价，“天天平价”又从何而谈呢。

降价是把“双刃剑”

“降价是把‘双刃剑’，一面在不断压缩自己的利润，另一方面也惹恼了苟活其下的供应商。”一位供应商对此担忧，“最终，这样扰乱的是市场价格体系，理性经营才是本，搞恶性价格战是目光短浅、意气用事的行为，最后只会两败俱伤。”

对于沃尔玛的降价销售行为，中国家用电器协会副理事长姜风说，这不叫价格战，这是价格炒作，沃尔玛的利润很可能因降价策略大幅下滑。

目前让供货商们无法接受的是，商品价格很大程度由沃尔玛来确定。沃尔玛采取了倒推的办法来确定供货价格。比如某供货商代理了一种方便面，沃尔玛首先会为这种方便面确定最终零售价格，给自己预留出20个点的利润空间后再往后倒推，由此得出的价格便是供货商的供货价格，而降价导致的利润损失很可能由供应商承担。采购价格商定后，其他附加条件有首单不回款（即第一次供的货不给钱）、2％的扣点和5％的运费扣点，条款非常清楚。“沃尔玛由好变坏了”，义生隆食品批发有限公司营销部经理舒勇怨声载道却又无可奈何。

还有一个无法回避的问题，那就是供货商该如何协调沃尔玛与其他现有大型商场的关系。杭州绿盛集团生产的牛肉干，在沃尔玛比在其他商场便宜，一些分销商就抛开绿盛集团，直接从沃尔玛进货。“我们宁愿交纳进场费”，绿盛集团的一位销售经理曾经坦言，“沃尔玛要求供货商保证在沃尔玛销售的商品必须是同城商场中价格最低的，不然将面临撤柜的命运。而一旦沃尔玛降价，别的超市会紧随其后要供应商降价，否则会失去更多的合作伙伴。”

（作者：朱力）