然而现实是：零售商们总是太过关注自己的效率。在过去的10到20年间，随着行业竞争的日益加剧，零售商们在提高销售量的同时也在不遗余力地降低运营成本。(如更快捷准确的扫描仪与计算机、系统间高速的连接、更快速有效的物料搬运与配送能力等)。但是大多数情况下，这些所谓的效率却与顾客的效率背道而驰。

具体来说，如果零售商减少卖场售货员的话，顾客就不得不花费更大的力气去寻找和决定要买些什么；如果零售商要求收银员接听电话的话，顾客就不得不花费更长的时间等候结账；如果零售商将高高堆起的商品和长长的购物车填满通道两旁来提高商品实际销售空间的话，顾客就必然会为购物花费更大的力气。

理论上讲，零售商所做出的这些努力都将提高它们的生产力。越少的职员意味着越低的成本，收银员兼话务员这种集多种职能于一身的职位设置也将节省开支，购物通道上放置更多的商品更是提高了商品售出的机会。实际上，零售商的这些策略浪费了顾客的时间，使顾客的购物过程缺乏效率。

我们可能常会遇到这样的情形：超市服务员一边忙着记录一边接电话, 一边对不耐烦的顾客嚷道：“难道你们没有看到我忙着呢吗？”

太多的零售商应该对雇员产生的这种想法而负责。零售商要求售货员在为顾客服务的同时整理卖场，他们很清楚卖场整理得好与坏是衡量他们工作得好与坏的标准。老板不会考核他们在忙于重新进货时是不是忽略了顾客，或者当顾客需要帮助的时候，他们是否只能给出简单的答案或是指出模糊不清的方向，然后又急急忙忙地去准备新货。毕竟为商店重新备货才是衡量他们业绩的根本标准。

零售商们对自己和员工生产效率的衡量都十分谨慎。它们希望自己的资产——人力、房地产、存货都尽可能地创造生产力，而这种生产力又是根据单位劳动时间或是单位英尺内销售的商品以及存货周期来计算的。因此我们就能得到下面这个公式：生产力 = 销售的商品/资产。在过去20多年里，随着沃尔玛和其他倡导折扣经营的零售商们的成功，许多零售商为了提高生产效率，已经将减少分母(资产)作为自己关注的焦点。但这只是短期行为，真正长期的策略是设法在分子(销售的商品)上做文章，不要一味地增加新店铺，应该通过完善的顾客服务来使他们购买更多的商品并吸引其他顾客。

这是一个困难的决定，因为利润的增长并不会立刻表现出来，所以许多零售商坚持对分母大做文章。为了尽可能降低运营和销售的成本，它们不顾一切地减少库存，缩减付薪时间，取消电话应答，增加语音信箱系统，减少购物向导标志和销售信息，以及通过减少通道空间来展示更多的商品。

最后的结果就是，许多商店的做法与我们给出的公式相差太远。它们太过关注自身效率的最大化，然而在顾客看来，这些商店的效率却非常低。最近的一项研究表明，64%的顾客表示如果收款处排队过长的话，他们将放弃购物；70%的顾客表示他们愿意去那些不浪费时间的商店购物。

更多观点可参阅作者所著《零售商的定位策略：持续赢利的商业模式》，该书已由电子工业出版社出版