虽说西门子多少有一些壮士断腕的悲壮，但比之超过5亿欧元的亏损和每个季度超过一亿欧元的亏损速度，柯菲德的选择仍不失为一个精明的决断。此外，就其一年近700亿欧元的业务大盘而言，剥离一个持续亏损的非核心业务的确可以提高资本效益。反之，就明基而言，西门子的手机业务像是一个嫁妆丰厚的新娘，除了接近零的并购成本之外，还可以得到西门子的品牌使用权、核心专利技术、强大的研发团队及现成的东欧及其他国际市场，可谓一举数得。无怪乎业界纷纷拿明基并购西门子与tcl阿尔卡特的并购案比照，就并购中的投入而言，明基的确比tcl高明太多了。

然而，天下决不会有免费的午餐。对于明基而言，西门子的超高成本、自身缺乏手机操盘经验、渠道建设与产品链拓展，甚至财务并轨等都是迫切的问题。实际上，我们也不用怀疑明基的成本控制力和短期之内的资本承压力。也就是说，在一到两年之内明基应该有能力承受西门子手机业务的亏损，并且在研发成本和渠道建设方面体现出成本控制的实力。然而，明基的扭亏计划是否能够实现却不仅仅是成本控制的问题。如果没有营销实力和品牌整合的帮助，成本控制的最终效益也仅限于减少亏损，而不是盈利。因此，依笔者之见，明基将要遇到的真正挑战是战略性的，其核心有二：品牌整合的空间与操盘软实力的短板。

就品牌而言，明基采取的是消化型策略，从短期的西门子品牌重整开始，到中期明基与西门子品牌的嫁接，最终让明基彻底消化西门子的品牌资源，形成新的强势品牌。这一策略与tcl的案例基本上没有可比性，反倒是可以与索尼－爱立信的品牌整合对照。索尼通过其在时尚及娱乐电子领域中的品牌和技术实力整合爱立信在手机行业中的品牌资本，以时尚娱乐电子消费的独特角度发掘索尼－爱立信的品牌内涵，可说是“实力雄厚，优势互补，另辟蹊径”。然而，明基消化型策略的挑战在于以大吃小和品牌互补性缺失，明基在手机行业内基本属于一个新进品牌，用明基这一新进品牌消化西门子品牌，市场和消费者的认同是首要挑战。

此外，明基的品牌优势集中在存储及其他it外围设备方面，在手机业务方面远没有摆脱代工和低成本的形象；而西门子则是最先像卖“白菜”一样卖手机的世界级品牌，其产品线一直在低端上徘徊，虽说有西门子这样一个超级品牌的支撑，其品牌形象仍是低端和低利润市场的竞争者。反而观之，一旦明基要在品牌上消化西门子，实际上就剥夺了西门子手机品牌最可倚赖的资本，即其背后的西门子的高端技术和行业航母的形象支撑力，而明基不太可能在几年之内替代西门子的技术形象。毋庸讳言，作为一个品牌，明基并没有消化西门子的品牌资历和深度。因此，消化型策略的问题在于西门子品牌并没有提升明基品牌的空间，而明基也不具备健康消化西门子品牌的实力，要如何防止品牌消化不良是最核心的问题。

此外，随着手机产品的消费形态向快速消费品转变，品牌定位和通路效率将成为成本控制和营销实力的根本保障。明基在作为电子快消品的手机行业的渠道与品牌营销方面缺乏足够的经验和认知。这也是明基与西门子共同的问题。

众所周知，西门子手机业务亏损的症结同样是渠道效率和品牌营销能力的短板。西门子在渠道和营销方面的低效率的问题根源在于营销和人力高成本与产品低利润的叠加效应。明基可以通过并购西门子达成的规模效应和渠道效应快速介入欧美市场并且得到一些优质的客户，与此同时，通过生产和渠道规模达到成本控制的目的。对于明基而言，改造和整合西门子的渠道资源是一个战略性的任务，它涉及全球的渠道战略和品牌战略，明基的真正的挑战是要在保证成本规模效益的同时改造西门子的低效率的渠道体制及营销策略。在这个意义上讲，明基是否能够成功改造西门子现有的国际销售模式还要取决于产品定位升级和品牌整合的成果。

简而言之，西门子为明基提供的是一个世界性的空间和可能，也是一个战略性的难题。明基要在提升效率控制成本的规模战略的基础上消化西门子的品牌实力并不轻松，因此，面对西门子这个嫁妆丰厚却也病痛缠身的“新娘”，明基是否有回春之术，此时言之尚早。

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