“处理器的缺货问题，要到何时才能解决？原因到底是什么？您认为这可以说服客户吗？”2006年3月，在英特尔台北办公室的会议室里，300多人齐聚一堂；发问的人，是一位刚进公司才3个月的基层工程师。而被问的，是公司总裁兼ceo保罗·欧德宁，他满脸笑容，一一应答。这种场景，在英特尔常常上演，连柜台小弟都可以直接“挑战”总裁。

每位新员工刚刚进入以纪律著称的英特尔时，要学习的第一门课程不是“服从”，而是“如何吵架”。更严谨地说，是如何进行“建设性对抗”(constructive confrontation)。别小看这门学问，这正是英特尔能兼具纪律与创造性两种极端特质的基石。30年来在半导体产业居霸主地位的英特尔，每年在美申请专利数上千。“有对抗，才有沟通。”英特尔亚太区行销总监黄逸松说。

直来直往，甚至有点火药味的跨阶层交谈，正是建设性对抗展现的风貌之一。“我们反而担心组织意见太一致，容易僵化，没有创新能力。英特尔鼓励对事不对人，将建设性摆在前的‘对抗’。”黄逸松说。

避免无目标对抗 对抗必须讲求效率

一般组织很难鼓励对抗。原因多是管理者担心丧失对团队的控制，或是员工自尊心受损；且对抗管理若控制不好，反而会更浪费时间。

英特尔有一套步骤，让对抗具有建设性，包括：界定对抗本质、有效针对对抗进行沟通、明确达成协议并执行。

以开会为例，开会前，会议主持人必须明确发信告知每位参会者，这场会议的目的是什么；与会者各自扮演什么样的角色，如仲裁者，或是协调者。如果，“这场会议是否会立刻做出决定？”“会通过什么方式做出决定？”的规则很明确，就可以避免员工出现无止境、没有目标的对抗。

会议进行时，员工可以针对事情，向同事甚至老板提出对抗。英特尔鼓励员工在发现问题时，以正面的心态，即时、明确地指出问题。所以，要提出反对意见的人，必须准备好充足的资料与数据，最终方向是协助公司找到更好的解决方案。例如，“不应在行销时，强调处理器跑多快，因为根据调查，9成以上消费者更关心买处理器做什么，所以建议广告行销转向应用方案上……”

讨论时集思广益 执行时方向一致

会议主持人(若是任务会议，通常是任务负责人)要对对抗进行有效管理。可以先把对抗双方意见以理性字眼简单复述，再把参与者的注意力放在对事情的讨论上，碰到人身攻击时需要立刻制止。若仍无法解决对抗，而此议题容许在下次会议中才有结论，主持人可以对两相争执不下的个人，私下做一对一的会谈；若该议题必需在当下做出决定，英特尔也有“不同意但承诺”的传统，所有人都需要有共识，虽然你表达反对，但最后任务由负责人做决定，你也须百分之百承诺支持，不能再私下表达不满。任务负责人也会要求会议后，参与者必须把承诺内容与预计完成的时间进度，以电子邮件等方式，进行回馈与追踪。“像漏斗般，英特尔先集思广益，让大家充分讨论；但执行时，就必须方向一致。有沟通，员工执行起来才更有效率。”黄逸松说。

做对抗，很多人怕伤害同事与主管感情。黄逸松指出，英特尔已塑造这一环境30年，激励新人对抗的最佳途径，就是直接让他们参加会议，看资深员工怎样做。而当员工认同建设性对抗是解决问题的最好方式时，“就不会认为你是冲着我来的”。

老是在会议上唱反调的人，会不会被主管“怀恨”，而在年终时得不到好的考评？对此，英特尔采用360度的绩效考评制度，每位员工的绩效考评都由多位同事、下属与上司一起打出来的。公司现在仍然定期将对抗方法更新，如近期增加了倾听的技巧训练，借此让被对抗者可以迅速抓住重点，与反对者进行讨论。这都能让员工“吵架”的方式更精进、更有效率。

成功实现对抗管理的3要素

东方人以和为贵。对抗管理应用在东方企业时，多是被动地解决对抗；而很难做到像英特尔般积极性地运用，甚至鼓励对抗。

诚然，对抗管理如果应用得当，可以刺激组织创新力；但企业不能一味仿效，因为对抗管理需要很完整的系统配套，才能达到功效。这需要3要素配合：1、管理者身体力行，如英特尔从创办人以下，都表现出乐于接受对抗的风貌。2、员工需要接受专业训练，如面对对抗时，如何有效分析、归纳与延伸事情的本质；怎样去协调对抗，甚至是仲裁。3、组织的绩效考评、奖惩制度也必须配合，以免员工担心因为产生对抗而被压抑。