背后权力场
背后权力场
宝洁去年
514
亿美元的销售额
8
％来自沃尔玛。另一方面，沃尔玛
2560
亿美元销售额，
3.5
％归功于宝洁
继任者拉弗里临危受命
继任者拉弗里临危受命
很多人可能会认为在世界
500
强任职
ceo
只是人生荣誉的一种体现，因为这些企业巨人们——特别是那些具有百年以上历史的商业航母，早已拥有成熟的管理模式与稳定的公司架构，在位者似乎无需过分操心。
然而，像宝洁（
p&g
）这样已有
168
年悠久历史的企业在前几年也走到了悬崖的边缘。而
5
年前继任
ceo
的拉弗里（
alangeorgelafley
）却能挽狂澜于既倒，并将宝洁盘活。
上星期四，宝洁宣布以
570
亿美元收购吉列轰动了业界，也将这位温文尔雅的
ceo
推向了前台。
自
1837
年创办以来，宝洁公司一步步地从一家专门制造肥皂与蜡烛的公司发展成为经营着
300
多个品牌并拥有
8
万多个产品及制造技术专利的全球最大日用消费品公司。
创新一直是宝洁公司长盛不衰的灵丹妙药，而公司的管理方法则是业界一致推崇的法宝。宝洁是商界领袖的摇篮，通用电气公司
ceo
杰夫里。伊梅尔特、
3m
公司的小麦克纳尼和
ebay
的
ceo
玛格丽特。惠特曼都来自宝洁的各营销组；微软的
ceo
史蒂文。巴尔默则曾任宝洁的助理产品经理。
但上世纪
90
年来以来，宝洁却陷入了困境。品牌业务的销售额普遍下降，一些专注于某项产品制造的竞争对手在不断蚕食着宝洁的市场份额，像金佰利和高露洁等公司。
另一方面，随着物流技术的发展，产业界势力均衡发生了剧烈的变化，零售商的权力逐渐凌驾于制造商之上。
面对多方压力，宝洁必须进行大规模的变革。
1999
年就职的宝洁前任
ceo
耶格尔（
durkjager
）深知其中厉害，但他的步伐却走得太快也太缺乏技巧了，一直得不到人们的支持。
耶格尔曾在
3
个月内
3
次无法实现预期盈利目标而遭董事会警告。他在任的唯一一个财政年度里，公司每股盈利只增长了
3.5
％，比预计的
13
％相差甚远。另外，公司股价也下跌了
52
％，持有公司
20
％股份的员工和退休人员怨声载道。
耶格尔在上任
18
个月后被迫辞职。紧接着，宝洁迎来了新的
ceo
，为公司服务了
23
年并曾主管亚洲和北美业务的拉弗里。
那时，人们无法预计拉弗里能把什么样的宝洁带进竞争更为激烈的
21
世纪。可当他出现在当年宝洁的“校友”晚会（公司前任执行官们的聚会）时，人们似乎找到了某种期待，因为宝洁此前的
ceo
从未踏足过这样的聚会。
温柔的革命：宝洁运营焕然一新
温柔的革命：宝洁运营焕然一新
可以说，拉弗里带给宝洁的变革是前所未有的。
可以说，拉弗里带给宝洁的变革是前所未有的。
耶格尔当年的公司重整方案，实际上是包括拉弗里和当时的董事长白波（
johnpepper
）在内的宝洁大多数高级执行官们的共识。耶格尔的失败在于他不是那个能够成功进行革命的人选。而拉弗里和颜悦色的待人态度和以理服人的做事风格却能让他成功完成前任无法企及的革命。表面上拉弗里是一个温和的老人，但他对于事业确是一个极为坚毅的商业领袖。拉弗里认为，公司结构的改革势在必行的，但不应太冒进。他把原来耶格尔设定的年度销售增长目标从雄心勃勃的
7
％
~9
％减为谨慎持稳的
4
％
~5
％；把每股盈利预期从
13
％
~15
％降为更切合实际的不低于
10
％。
4
年前，宝洁曾有一份计划裁减四分之三员工的备忘录在公司内部高层间传阅。拉弗里承认这份备忘录的存在，并认为宝洁公司应该只做自己最擅长的业务，其他的事情是多余的。去年
4
月，它将历史最悠久的块状肥皂的所有制造业务通过合同方式转交给了加拿大的一家制造商，其中包括“象牙”牌香皂。去年
5
月，宝洁的信息技术业务也被拉弗里转交给了惠普公司。通过一系列的业务移交，宝洁把部分员工“外包”给了其他企业。
而宝洁在研发方面面临的挑战则更为艰巨。
15
年来公司只成功开发出一个新品牌，也就是“速易洁”（
swiffer
）除尘器。而长期以来宝洁都倾向于通过自己的研发去获得技术和专利，但拉弗里却摒弃了这个观念。他要尽量运用企业外的力量推动公司前进。目前，宝洁公司
20
％的创意是来自外部的。另外，拉弗里不赞成大量的研发基金用于开发新品牌上，他坚持好钢用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。宝洁公司在
2001
年初成功开发了“佳洁士”品牌的电动牙刷。
当时，拉弗里为了让新技术能更快进入市场，让消费者信赖，他大胆地作出决定向竞争对手授权使用该技术。此举的商业风险不言而喻，但拉弗里的这一剂猛药却取得了意想不到的良好市场效果。
联袂沃尔玛：打通与消费者接触的渠道
联袂沃尔玛：打通与消费者接触的渠道
如何处理好与零售商的关系，是最让集团
ceo
们头疼的事情。制造商与零售商原是唇齿相依的关系，但随着沃尔玛这样的大型连锁仓库型超市的不断壮大，及消费者对它们的信赖程度越来越高，制造商也慢慢地从天堂掉进了地狱。沃尔玛现在的经营策略是只把一些销路好的品牌摆上货架，换句话说，沃尔玛手上的筹码更充足了。
拉弗里则是努力把宝洁和沃尔玛紧紧拉在一块，结成战略联盟。他很清楚，零售商是能够“第一时间了解真相”的地方，产品能为消费者所接触是营销最为关键的环节。不然，一切创新都是纸上谈兵。
为此，宝洁派出
300
名员工专门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的，而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时，宝洁当即对其产品外包装进行调整，以适应超市的防盗。宝洁去年
514
亿美元的销售额中有
18
％来自沃尔玛世界范围内
5100
家超市的经营业务。另一方面，沃尔玛
2560
亿美元销售额中的
3.5
％归功于宝洁产品。
重塑企业文化：开放与平等的态度
重塑企业文化：开放与平等的态度
拉弗里上任后所做的事情并不仅限于裁减成本、重构公司框架等普通执行官非常热衷的事务。他更注重于重塑整个企业集团的文化氛围。他提出要以消费者的需求作为产品研发的第一要务。“顾客是老板”是拉弗里始终倡导的经营理念。
此外，拉弗里所作出的一些象征性改革措施也使其深受员工的推崇和尊敬。他首先倡导穿开领衬衣，并废除了公司高级管理人员集中在总部
11
楼办公的做法，让
5
个部门的总裁全部搬走，与他们的下属员工在同一层办公。原来会议桌是长方形的，拉弗里把他改为更富平等意味的圆形。
宝洁公司多年的发展一直固守自身发展与自我膨胀的战略。拉弗里上任后彻底打破了这种模式，他要用新的重整方案为公司带来新的盈利增长方式。
2001
年
5
月，宝洁以
50
亿美元收购了伊卡露（
clairol
）公司，并在去年
3
月以
70
亿美元收购了德国威娜公司（
wella
）。
虽然很多投资者对宝洁的收购表示了谨慎的态度，因为他们认为收购让公司的财务状况变得复杂化了。但拉弗里的扩张计划使宝洁轻而易举地在高利润的健康与美容产品市场中握住了好几个著名的品牌却是不争的事实。
上星期四宝洁公布
570
亿美元收购吉列的消息后，业界对拉弗里更是刮目相看。在宝洁
168
年历史中，这是数额最大的一次扩张举动。
拉弗里的一挥手一举把宝洁送上全球最大消费日用品公司的宝座。一方面，宝洁收购吉列的意图是要获取吉列在男用及女用剃须产品市场占据的领导地位，另一方面则是要创造出一种新型的日用消费战略，使宝洁的皮肤保健产品与吉列的刀片结合起来。
“宝洁现在的任何举动都是以消费者推动和市场推动为前提的，我们不会做任何空穴来风的事情。”拉弗里谈及宝洁的战略时说道。
