自从今年初调整新战略，确定回归pc主业后，联想就一直在做减法，通过与亚信设立合资公司剥离了it服务业务，与阳光合作把fm365变成阳光365等一系列举动后，现在联想已经把非pc的亏损业务都基本“改制”（杨元庆语）成功了，联想的减法已经减得不能再减了，现在已经可以轻装上阵到更广阔的乡镇去普及2999元的pc了。

不过一直听惯了王石讲的万科做减法的故事，冷不丁一听柳传志讲联想做减法着实不习惯。万科和联想两个公司虽然形式上都是做减法，但骨子里却是不一样的减法。

一个是创业初期什么赚钱做什么，有一天突然顿悟自己得有点专长，然后毅然决然做减法，即使被减的那些业务赚钱也不做，从今往后就专注在一个行业里扎根越做越强；而另一个却是一开始就有一个挺赚钱的事，但有了闲钱后，就琢磨着让闲钱能生钱可能更有意思，于是就开始做加法，但毕竟是新手不太会算帐所以加来加去竟都是负数，最后吃不住劲了，只能把新加入的一古脑的都先减了去，重新回到当初的主业，等会算术了再“出山”。所以万科做减法卖出去的时候都赚钱了，联想做减法、“改制”出去的业务，帐面好看但实际上都亏钱了。

实际上说得再明白点，联想今日之局实际上是当时钱多闹腾的。一方面投资者说你得有新的业务增长方向，因为pc行业马上就到天花板了；一方面柳总等人有钱了底气也足了，所以联想就开始了同一战略框架下的多元化扩张之路，当然这还不包括柳总进军中关村房地产市场，学习idg成立风投公司。

联想在兴冲冲地登上新一轮多元化发展的战车前，并没有评估它现在的能力是否适合进入多元化领域或加快多元化发展，它一直视为核心竞争力的管理能否在新的领域有效运用，它的副总们能否空降到新扩张的行业里运用联想的管理体系获得成功。这些都是事前让人害怕，事后有所证明的事，因为很难想象制造业的管理体系在it服务，在房地产，在网络行业中能成功延伸使用。在这轮多元化下，联想把它一直遵守的“吃着碗里的，看着盆里的，想着锅里的”原则弄乱了，整个成了“放下碗里的，看着盆里的，要吃锅里的”。

所以联想就会出现由于多元化的速度过快，成长性的业务过多，但公司管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得公司们的营业规模、利润增长受到了限制。

同时联想因为对未知世界的警惕和恐惧，以及对昨日世界的成功经历的怀念，总是会不由自主地在困难面前扮演“战略骑墙派”的角色，所以联想虽然几乎把握住了每一次机会，但是在进入的时机和具体的操作上都存在问题，而过于谨慎的心态，都使得联想过早地退出了一些本可以坚持下去的领域。

虽然1999年发动的多元化扩张道路在坎坷之旅后宣告终局，虽然现在联想做减法已经减得不能再减了，但据笔者分析，实际上联想还是不会放弃再做加法，发动新一轮多元化扩张的企图。目前的减法对他们来讲只是积蓄力量，准备下一步做更大的加法！杨元庆在接受记者采访曾强调：“联想将把有限的资源投入到最能协同我们现有竞争力的新业务上。我们不贪大求全，先学会二元化，再学多元化。要在业务拓展的同时学会怎样把我们现有的竞争力移植到新业务上、怎样掌握建立新业务所必须而我们又暂时不具有的新的竞争能力。”

那就让我们等着看联想的第二轮加法会有什么不同吧。