商业上没有朋友，只有利益。作为厂家的区域总经销商，出于利益上的考虑，把下属的分销商砍掉，这种事情在国内市场是时有发生，作为分销商，虽然觉得愤怒，但又能怎么样呢？其实，商业合作都是互利的，如果合作的某一方感到自己的利益即将受到威胁，他必然会采取一些行动。我们也经常会看到分销商翅膀硬了之后，砍掉总经销的，但这样是有风险的，如果总经销采取疯狂的报复行为，分销商就有可能吃不完兜着走了；反过来讲，总经销砍掉分销商，好像很正常，但这也会出现几种情况：一是分销商采取报复行为，这里面会有两种形式，采取窜货和迅速经销同类产品，用优势价格打击原来的产品；二是分销商诉诸法律，讨回自己的公道。

既然市场上有总经销根本不顾分销商多年的苦心经营，采取断然措施，摘取胜利果实，这对分销商来说是不公平的，因此，作为分销商，在与总经销达成合作协议时，无论是口头的还是有文本的，就应该做到预防，并且在以后的经营中要掌握主动权，防止被总经销砍掉。那么分销商的主动权在那里？

我觉得需要从以下几个方面着手：

一、合同约束：亲兄弟，明算账

很多分销商和总经销的关系都不错，特别是在产品上市初期，总经销也会尽可能大力支持分销商，分销商也会认为遇到知己，这在产品上市初期，由于双方目标一致，尽可能的提升销量，以换取厂家更大的支持，所以这时的合作应该是蜜月期，分销商往往就是在这个阶段犯下了第一个错误，在商业合作上，利益是决定因素，在合作的初始就要把话说清楚，把双方的利益和权力全部考虑进去，包括合作的详细细节，把以后有可能出现扯皮的事情在这时就写进协议，为长久的合作的打下基础。做到先小人，后君子，亲兄弟，明算账。

有了合同的约束，至少在法律层面上建立一个防护墙，预防总经销卸磨杀驴，背信弃义。无论与总经销的关系多好，当利益不可调和时，矛盾总会出现，这时合同约定的内容就会成为分销商的第一道防线，至少总经销不会在没有征兆的情况下，砍掉你的经销权，这就为分销商赢得了部分时间以寻求对策。

二、信息搜集：看风向，寻对策

作为总经销下的分销商，要善于收集厂家信息（厂家的信息往往影响着总经销的决策），在这个过程中，要做好几个方面的工作：

一是利用厂家业务人员来走访市场或者帮助总经销做协销的时候，拉近关系，探听厂家的新政策、营销策略等，他们作为市场一线人员，知道的信息量也会比较丰富，不仅是本公司的，同类公司的一些重要信息他们也有可能了如指掌，所以，通过与厂家销售人员的近距离接触，看厂家的新的动向，行业的动向等。

二是多关注自己经营产品的行业新闻，企业新闻，如果有条件，经常去公司的网站看看，有些公司还有内刊，都尽可能的搜集到，做些研究；

三是同类产品同行之间，虽然说同行是冤家，但还是有共同话题的，一般情况下，相互之间都会打探对方的销售政策，销售量、公司或者上线经销商的支持等；

四是经营同一厂家产品的分销商，由于各自的区域不同，市场环境不同，竞争的情况也不同，能够多与他们进行沟通，这一方面可以联络同行间的感情，另一方面可以相互探讨运作市场的方法，最重要的是关于信息的共享上，如果有对分销商不利的信息，可以联合起来形成合力。比如总经销给不同分销商的政策是不一样的，市场支持也是不一样的，这些信息都是在经营过程中与总经销谈判的一些砝码。

从市场上搜集到这些信息，要善于分析，对己有利的要善于利用，对己不利的，要积极的寻找解决的办法，争取把潜在的问题都在萌芽状态下处理掉。

其实这些市场信息的收集，一方面是为了自己的生意能够做的更好，另一方面是为了防止公司的变动或者总经销的变动，如果自己没有提前的准备，必然会受到损失。有些时候，把分销商砍掉是厂家的政策，就是为了能够加强对市场的控制，是公司发展战略决定的，有些时候，完全是总经销利益的驱使，把一些基本成熟市场的分销商砍掉，分销商由于没有和总经销签定完善的合约，完全凭借的是口头承诺或者是出于信任等达成的合作关系，所以，分销商被砍是有苦难言。

为了防止总经销在你做大前把你砍掉，就要眼观六路，耳听八方，时刻关注市场发生的变化，甚至可以给总经销敲敲边鼓，要把对策提前想到，如果总经销不能完全摸透你的底细，为了保持市场的稳定，其实就是销量的持续增长，一般情况下，总经销是不会贸然行动的。

三、做好备份：吃一个，藏一个

我们先看一下分销商的自身情况，大部分是在三、四线市场，也有部分在一、二线市场的边缘地带，好不容易把产品做起来了，总经销要收回分销权，明明市场是自己一把汗一把泪做出来的，可现在被生生的拿走了，怎么办？

我们知道一般的电脑都有自动备份的功能，其实这是一种自我保护的设置，再如人体的皮肤，如果受到刺激，就会自动的收缩，这其实也是一种自我保护。一般情况下，作为分销商，也不能把自己掉在一棵树上，不要把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，也就是把所有的精力都放在一个产品上，也有特殊情况，如娃哈哈一直采取的是联销体的经营模式，格力空调采取的是合作或者合资的方式运营市场，所以，这些经销商可以全力以赴的做市场。而作为分销商，与厂家又隔了一层，能否与总经销达成联销的协议，能否与总经销达成合资运营市场的协议，这都是未知数。所以，作为分销商，要有充分的心里准备，在经营好核心产品之外，还要有替补的产品。

当然，某些产品是不允许多品种经营的，只能是专营，如果是专营，那么就需要有规范的合同约束和市场政策支持，要不然，如果总经销砍掉你，将会损失惨重。如果分销商有了备份的产品，至少不会担心突然失去了全部市场。

做备份是有讲究的，如果厂家管理不严格，可以有差异性的经营同类产品，如在价格上有区别（经营高价格产品等），或者在渠道上有区别（如走餐饮渠道等），这样既补充了你自己的产品线，同时也增加了利润。如果总经销或者厂家管理严格，不允许经营同类产品，如果你觉得所经营产品市场前景好，那么，可以采取偷梁换柱的方法进行经营，你可以接同类产品给自己的亲朋好友来做等，或者干脆就经营与核心产品没有冲突的产品。方法总是有很多种，但要在做好核心产品的前提下才去经营其它备份产品。

你有了备份产品，当然不怕总经销来砍你，也许当时你有些损失，但你用心经营你的备份产品，甚至是去打击原来的产品，对总经销来说，这也不能不说是一种威胁。

四、掌握关键要素：不是最重要，但是不可缺少

作为分销商，自己的利益要想不被总经销随便践踏，就要掌控市场的核心要素，让总经销感到你可能不是最重要的，但是不可缺少。

我们知道分销商面对的主要是两类群体：一是终端客户，二是消费者。这两类人群的重点是终端客户，只有通过众多的终端客户的分销，产品才能够真正的转化为消费。在这种情况下，分销商有可能还会扮演着市场培育的重任。比如一些牛奶的分销商，在社区做活动，订奶送到家，直接与消费者接触，这就是一种客户资源。但分销商大部分情况下面对的是终端客户，而终端客户又众多，并且分散，如何把这样的一个终端网络牢牢掌握在自己的手中，让自己成为这个市场上不是最重要的，但不可缺少的角色。如分销商在自己掌控的市场上社会关系广泛，可以经常做团购，那么团购关系的建立就是一种稀缺的资源。

终端客户虽然众多，但也会分出三、六、九等，抓住关键的20%或者更多，让这些重要客户成为自己的铁杆，在这种情况下，至少也是可以与总经销进行对抗的一个砝码。

另外，政府职能部门的关系也是一种资源，在自己的利益受到威胁时，有必要采取一些非常规的手段来捍卫自己的利益。当然，最好的方法是当自己不断强大的时候，总经销由于你掌握的资源的稀缺性或者强势性而不会轻举妄动。也许你不是总经销下面最好的分销商，但你的存在，是这个市场不可缺少的就可以了。

侯军伟：精锐纵横顾问机构深圳公司高级顾问，中国品牌研究院研究员，中小企业营销与发展研究者，主张出行业看行业，反对本本主义。先后在广告、食品、酒类、化妆品、医药保健品等行业任职，10年市场营销工作经验，从市场基层做起，历任销售代表、区域主管、销售经理、销售部经理、营销部经理、项目经理、营销副总等。曾任职于多家知名企业，熟知市场调研、产品定位、产品线规划、产品命名、价格策略及价格体系设定、渠道策略及分销策略 、促销策略及促销方案、广告策略及广告创意、市场细分及市场定位、分销体系及区域市场管理、经销商管理、销售队伍的激励等。服务过的企业包括北大荒牛业、银桥乳业、秦俑奶粉、三鹿饮品、五合窖酒业、第一锅牛肉、学之友等。目前已在多家营销管理,营销管理营销管理类网站和相关报刊杂志发表营销类文章50万字。电子邮件: houjw766@hotmail.com