长期以来，供应商是指那些向买家提供产品或服务并收取相应货币作为报酬的制造商、贸易商或服务商。由于交易行为就是纯粹的买卖关系，内容简单，双方的交易关系一般在货物交付、货款结清时就基本结束。在其他条件不变时，交易价格就成为双方磋商的焦点。

传统的供应商关系中，产品的供应价格被视作一项主要成本；供应商管理的核心内容是如何降低价格。20世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买家的关系开始发生战略性的变化。供应商关系管理(supplier relationship management，srm)的内容也远远不限于压低价格。

变化的起因

大多数企业在经过多年改善内部生产力之后，从企业内部挖掘降低成本的潜力已经枯竭。正如《财富》杂志总编辑shawn tully所指出：“今天企业的经常性开支都不会超过公司平均制造成本的3％，而劳动力成本通常也不会超过6％。即使是最有效的费用削减，或者是将生产过程中劳动力密集的部分进行全面的自动化，对总成本的改善还是微乎其微。”

然而，企业却有一半以上的支出花在采购上，而传统上被视为是生产力改善焦点所在的内部成本的比例则不及一半。因此企业渐渐地开始觊觎那55-80％的部分，并亟欲从中节约成本。

根据1999年科尔尼公司对成本管理卓有成效的全球162家领先公司的调查结果：领先的公司已经从压低价格转向其他的采购战略。领先公司的成本节约中，集中采购和最优价格法两项传统方法只占总成本节约的49％，其他51％则来自于更先进的采购战略包括全球采购、供应商关系改进，共同流程改进和规格说明改进。相比之下，其他公司的成本节约的72％仍然来自于传统方法，而其余四项只占28％。

新的变化

在供应商和买家的连续带上，究竟供应商关系发生了什么变化呢?

简单地说，供应商正在从单纯的货物或服务的提供者转变为买家的商业伙伴。买家更多地从双赢的角度出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买家通过减少供应商数目，一方面控制自身供应商管理成本，另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。

建立合作伙伴关系已成为趋势。在密切的共同利益驱动下，游戏规则从单赢变成了双赢。调查显示：与10多年前相比，大部分企业的供应商数目还不到原来的1/3，有些跨国企业更有过之而无不及。例如，福特汽车公司将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；scottaviation航空公司将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。

寻求低成本采购的方法主要包括：公开招标，威胁变更供应商，谈判车轮战，延长付款期等等。由于双方关系是你进我退的、对立的单赢局面，尽管这些方法能够起到一定降低成本的作用，但是除非整个供应链的成本下降，否则过度的压价会彻底破坏供应商关系，最终失去供应商的支持。

在合作合伙关系下，供应链的双方有了共同目标。供应商成本的各项组成都成为买家的供应商管理的内容。例如：

采购商早期参与。根据aberdeen group的报告，产品成本的80％在设计过程就决定了，因此采购的先期参与能够帮助供应商大幅度降低产品成本，并且还能在新产品开发之中，将上市时间加快20％。

协商而非招标。为了与某些重点供应商建立密切的关系，许多买家不再采用竞争性的招标方式。招标耗时费事，尤其是招标涉及大量的供应商更是如此。招标使一些供应商敬而远之。结果是减少买家和供应商交流的机会，同时失去改进的机会。而少数优质的供应商有办法降低买家和自身的成本，并通过规模经济提供大幅度的折扣。

应对变化的措施

为了建立实现与供应商的合作合伙关系，对供应商进行有效管理，必须实施五个基本步骤：

一、按采购物资分类供应商

清华大学刘丽文教授提出了按照采购物资的重要程度和供应市场复杂度对采购物资进行分类，把采购物资分成战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资4类。

●战略物资：需求量大，价值昂贵，属于生产经营关键物资，其质量、价格和供应的可持续性对企业生产经营有重大影响，能够提供战略性物资的合格供应商不多，企业要想改为自治也不是短时间能够做到的。

●重要物资：对企业生产经营很重要，价值昂贵、库存占有资金大，市场供应充足，企业选择余地大。

●瓶颈物资：企业对该类物资需求量不大，但是其质量的好坏对企业的生产影响很大，而且企业对该类物资没有多少讨价还价余地。

●一般物资：物资本身价格不高，种类繁多，供应市场上也容易获得。

根据采购物资的分类，与符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，并据此制定不同的管理方法，实现有效管理。这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支持。

二、确定供应商关系

供应商关系管理把握全局性的问题，对供应商的评估要从基本情况、资金实力、项目管理以及信息流和产品流的整合等各方面综合考察。确定对各类供应商采用何种关系和发展策略，可通过几个步骤来进行：

●与战略供应商在总体目标、采购项目目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识。

●与各相关部门开展共同流程改进会议，发现有潜力改进的领域。

●对每家供应商进行职责定位，明确其地位与作用。

●双方达成建立供应商关系框架协定，明确关系目标。

三、供应商连结

根据前一步确立的供应商关系，双方就具体细节在价值链的环节上进行连结。买家的操作步骤：

●在产品设计、制造流程和品质保证等方面协调与配合。

●以互相尊重、诚恳、信任、坦诚进行经常性沟通，实现信息共享。

●达成品质、快速交货和持续改进的承诺。

四、供应商绩效评估

供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它可从以下几方面进行：

●供应商价格。对提供于同一物品不同的供应商的价格分析，比较不同供应商的报价进行。

●订单信息。对于指定时期内各供应商的订单总数量和订单总金额的信息进行分析。

●供应商质量表现。供应商的质量表现，如拒绝接收物品比例、供应商退货比例。

●供应商服务表现。各供应商的交货及时性表现，如接收时间晚于要求时间的百分比，准时交货的百分比等。

●供应商采购量。对过去某一段时间内对于某一物品各供应商的计划分配和实际采购总金额作比较分析。

五、供应商合伙关系

供应商和买家之间的策略配合，相互支持，持续改进，以及长期承诺。

供应商关系管理的技巧在中国的应用还处于初步阶段。但随着市场竞争的加剧，不稳定的供应商关系将给企业带来的经营风险也越来越大。实践证明，供应商关系管理作为企业战略采购解决方案让企业能够实现一个协同的环境，在整个产品生命周期过程中更好地支持成本管理，从而让企业更好参与整个供应链流程。这样的结果是：缩短设计过程，使企业能够以更快、更好的效益推出新产品，最终提高(价值)顶线和降低(成本)底线以获得竞争优势。