据公开调查显示，在过去的20年里，有100余万中国人留学海外。到目前为止，约有31万人学成归国。而且，“海归”的人数还在以每年13％的速度递增。那么，最近由美国次贷危机引爆金融海啸以后，有可能“海归”的增比更高。除了部分“海归”不幸成了“海待”以外，不少“海归”都成为了中国本土企业或外资企业的各类人才。如何对海归人才进行有效管理和引导，已经是国内企业颇为关注的高级人才管理问题。笔者拟结合个人工作经历和康明斯(中国)投资有限公司的一些做法，谈些思路，以飨读者。

外企人才本地化策略

改革开放以来，外资企业不断进入中国。观察外企的人力资源管理路径，一个共同的策略就是人才本地化。外企之所以普遍采用人才本地化策略，是由于外企在中国的业务发展选择所决定的。这30年来，外资企业的发展一般都经历了三个发展阶段。

1.“拿来主义”时期。这个阶段，外资企业在中国拓展业务，就是把在本国生产的产品拿到中国，去运作去销售，让中国的客户满意。

2.“参与研制”时期。外企开始利用先进技术，主要为中国市场设计开发新产品。这时候，从研发、供应链、制造到销售的整个环节，外企员工都要全程参与，改变了被动的“拿来主义”，开始有大量的本地员工参与到各项业务流程中来。

3.“全面参与”时期。外企在中国自主开发并生产制造，向全球供应享有中国知识产权的产品，真正实施全球化业务发展模式。外企的本地化人才已经全面参与进来，不仅是生产环节，还有各种管理协同。相应地，需要外企员工具有国际化视野，本地化人才就面临着全球化业务发展的挑战。

康明斯进入中国已经30年，人才本地化的工作做得相当出色。目前，在中国康明斯12个重要的业务单元当中，有9个总经理是华人，工程师团队中大概40％是华人担任的，这是一个很成功的人才本地化策略。本地化策略支持了康明斯从10年前几千万美元到2007年17亿美元的业务，增长快速，发展强劲。

全球化战略对本土化人才的挑战

全球化浪潮席卷着全球，外企大举进入中国，中国本土企业要走向世界，在中国的外企也要实施全球化战略。以前外企的产品主要为中国生产，为中国售后服务，现在则为全球供货，为全球提供服务，本地员工要从“向内看”改变为“向外看”，要与跨国公司在世界各地的其他员工保持相同的服务理念，以保证国际化企业的全球一致性。人才问题是中国本土企业，也是在中国的外企进行全球化战略所面临的一个主要障碍。在麦肯锡的一项调查中，四分之三的受访企业认为人才短缺是其全球扩张计划的最大障碍。对于依靠并购来推进全球化步伐的企业来说，没有合适的人来推进中外伙伴关系的建立，使企业的并购能力明显不足，并且由于文化冲突导致问题复杂化，并购后的整合更是困难重重。

人才多元化的实施策略

应对全球化战略对本地化人才的挑战，只有实施人才多元化策略，这也是国际化企业的必然选择。人才多元化就是人才本地化与人才全球化的有机结合，怎样实施人才多元化呢?可以有三个策略。第一个，中国员工的海外工作派遣。我个人本身就是这样一个例子，2006年的时候，我被公司总部派到美国总部，工作了两年，今年又被派回中国工作，这是一个非常好的做法。第二个，本地外籍员工招聘。中国改革开放30年了，现在有很多外国人在中国已经呆了5年、10年，甚至更长的时间，他们讲一口流利的汉语，对中国的情况非常熟悉，他们的孩子是中国通，他们很愿意到在中国的外资企业工作。第三个，海外华人招聘，也即海归人才招聘。“海归”能够很好地解决本地化与国际化的矛盾。在这一问题上，不同的企业可能有不同的需求，有的需要引进技术，有的需要拓展海外市场，有的需要加强流程管理，有的需要提升管理水平等。

无论什么理由，企业引进海归人才以后，总是很容易出现冲突，这些冲突的根本原因还是双方的期望值不明确或不对称，期望值也就是双方的预期目标。因此，对海归员工有效管理的核心是对期望值的管理。或者说，对于多元文化的员工管理，与其绞尽脑汁去想那些不同的文化背景，不如在引进人才时更加注重于吸收志同道合者。

海归人才的管理(一)：公司期望值的管理

第一，公司必须明确并坚守自己对“海归”的期望值，不要一味提高对海归人才的期望值。举个例子，有个企业一开始引入海归人才，希望其能在提升企业技术水平方面发挥作用，“海归”开展工作后的确带来了先进的技术。但是却慢慢发现了管理上的问题，作为技术主管，他并不迎合国情，不会利用业余时间与下属聚餐、联络感情；他认为业余时间是自己的，所以与员工关系很古板，老板却希望他用本地文化打造团队。在客户宴请时，“海归”又拒绝喝酒，令老板不满意，期望他能改善客户关系，等等。最初期望他能带来先进技术，继而又希望他懂管理，甚至希望他会营销，对其的期望值不断加码。

第二，企业要事先清楚期望的后果。有的企业老板认为请“海归”很时髦，不请一两个“海归”显得企业没有档次，便找出需求理由，比如提升管理。但是，提升管理需要重塑治理结构，不再是老板一个人说了算，要依赖于规章和流程。尽管表面上老板希望“海归”进来使管理上水平、更规范，但实际上还想一个人说了算，只是叶公好龙而已。所以，一定要清楚期望的后果是什么，会给企业带来什么变化，这种变化是否是企业领导真正想看到的，如果不是，就不要盲目聘用海归员工。

“海归人才”的管理(二)：“海归”期望值的管理

第一，“海归”必须弄清楚回来的动力和期望是什么。康明斯在招聘“海归”的时候，你回来的动力必须基于你自己。你为什么要回来，不是因为朋友都回来了，所以想回来；不是因为看到在国内的同学都做到总经理、总监了，所以要回来；也不是因为猎头不断诱惑你，你就回来。一切是基于你自己内心的动力，你知道你要放弃什么东西，你知道你要得到什么东西，你要准备接受你想放弃的东西，否则企业在未来管理海归员工时会很痛苦，你也会很痛苦。

第二，“海归”的源动力必须是对成功的渴望。有的“海归”，他的源动力给人的感觉是面子问题，我回来不回来没关系，但是你一定要给我面子，给我个“头衔”。而应该的情况是，我看到了国内的机会，我心中有一个愿望，我想事业上更进一步，获得成功，这在欧美或者在其他国家，实现的可能性比较小，或者获得成功付出的代价会大一些，因此他眼睛里；中着的不是外面的虚的东西，而是他内心涌动一种成功的渴望。如果他不是那么强烈的话，他很容易被其1[]