作者系北大纵横管理咨询集团合伙人 唐华

公司发展一般会经历从创业期到转型期，继而到成熟的过程。当公司处于初创时期，规模比较小，管理半径有限，且公司管理体制、运作流程还不是很完善，基于成本和控制风险的考虑，领导人“事无巨细，事事过问”的管理方式既是必要的，也是可行的。因此，在公司的初创时期一般是高管垂直管理的“人治”模式，权力是与个人而不是与职位关联；但是公司发展到一定规模，将处于创业与守业并重的状态，规模的扩张、管理的深度和广度与初创时期都不可同日而语，运营和管理再依靠个别高管“事无巨细，事必躬亲”既没必要，也不现实。个人精力的有限性还可能导致企业的管理处于不可控状态，反而增加了企业的风险。因此，随着企业的发展就需要通过一定的途径，将高层管理中手中的权力，这事实上就是实现企业管理从“人治”向“法治”转变。

管理授权是指授权人授予被授权人一定的权力和责任，使被授权人在授权人的监督下有相当的自主权，当然授权人对被授权人仍有指挥权和监督权，而被授权人则对授权人负有完成任务的义务和责任。与授权有关或者经常混淆的概念还包括集权和分权。所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把某些管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权的对称是集权。集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。集权和分权主要是一个相对的概念，而不是集权与授权。制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而实际上，这两者是有重要区别的。权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。集权与分权，是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征的一种管理思路和模式。而授权则是在组织管理中具体实施的手段，无论集权还是分权，都要涉及到如何授权的问题。

管理授权设计需要考虑的要素——业务、管控与管理基础

企业发展到一定的阶段，就需要思考和定位，应采取集权管理还是分权管理，或者在哪些领域或模块采取集权管理，而这些，没有什么定势，一定要结合企业的实际情况进行考量。

通常需要考虑的因素主要包括企业的业务特点、管控和组织模式以及管理基础。

公司所从事业务市场竞争程度、业务多元化程度、业务地域分布广度的不同，会影响总部与子（分）公司之间的集分权程度，从而影响授权管理的特点。通常市场竞争越激烈、越需要快速决策、业务多元化程度高、业务地域分布广的业务越需要相对分权的管理，以达到相对高效的管理效率，反之则需要相对集权的管理。

根据公司总部对子（分）公司管理深度的不同，公司的管控模式一般有三种：财务控制型、战略控制型和业务控制型。也有公司会根据不同的业务模块的特点选用不同管控模式的组合，成为混合型管控模式。财务控制型的公司对于其被授权的公司往往是分权式管理，基本不干预其运营。战略控制型的公司在战略和重大投资管理上通常会进行集权管理，但在日常经营权上则采取分权管理。业务控制型的公司则会采取集权式的管理。

人力资源素质、信息技术运用等是公司授权管理的基础，当公司拥有高素质的人力资源，更加需要推行的是人性化的管理，公司相对较为强调分权管理，权力可相对充分下放。当公司能够充分地运用信息技术时，能够保证信息对决策的支持并提供有效的监控手段，因此能够支持分权程度高的管理体系。下属企业良好的管理基础同样能够支持相对分权的管理。

管理授权的重要手段——制度管理

当明确了管理授权的基本定位，就需要通过相应的措施来实现管理授权。口头的指令授权比较灵活、直接，往往在任务简单、规模较小的企业中使用，指令授权也存在着随意性强、缺乏监督等问题。因此，在中大型企业中，重要权力的授予必须通过制度予以保障制度授权。

通过制度授权通常分为集中授权和分散授权。分散授权是主要方式，也即是在企业的规章制度管理体系中，通过明确界定职责、权力和权限达到将权力授出的目的。组织中的管理权通常包括管理类的、操作类的和辅助类的权限。组织管理类权限指对管理事项的组织、主持、指导、监督、审核、审查、审批等权力；操作类管理权限指对工作事项的执行、制定、拟定、备案、维护等权力。辅助类管理权限指对工作的建议、参与和协助等权力。这些，是需要在制度中予以规范和明确的。比如，企业的战略规划管理制度中，需要明确规定战略规划的起草、审核、审批各在哪些部门。或者投资管理制度中，明确哪一级的投资项目可以由部门经理审批，哪一级的则需要由总经理审批。在制度分散授权中需要注意的是，制度中的规定必须是明确的、清晰的、唯一的、有监督措施的，否则，有制度也无法达到有效授权的目的。

集中授权是通过授权书的方式将各管理领域中的主要权力进行授予明确，并将授权书通过独立的制度形式生效。很多企业也会同时使用权限分配表或权限指引表（如下图）。集中授权主要关注主要的管理权限，包括人、财、物，也包括战略、投资等重大管理事项。需要注意的是，授权书中的授权必须与各项规章制度中的规定相统一，否则就会适得其反。

例：公司人力资源权限分配表

管理授权的保障——企业文化建设

仅仅靠制度并不能实现科学的授权管理。我们常常说，制度管理推动企业达到生命线，而文化管理拉动企业超越长青线。建设企业文化是保证管理授权有效落实的重要措施。建设企业文化的核心是打造员工共同的价值观体系，也就是说，在企业上下形成对大是大非的一致的判断标准。比如，在自己的企业中，股东、客户、员工、企业的利益孰轻孰重？在发生冲突时以谁为先？企业目标的实现是否能够保证员工个人目标的实现？员工个人目标的实现能否支持企业目标的实现。在很多企业中，也不是没有制度，但是授权往往是一授就乱、一收就死，就是在授权方和被授权方之间没有建立起统一的价值观。

随着我国市场经济的快速发展，企业也在不断成长和壮大，但是如果解决不好管理授权的问题，就很难实现规模的突破和基业长青，因此，企业在业务发展的同时，应关注管理授权，并采取相应的管理手段和措施，使权力授得科学、授得合理，为企业的可持续发展奠定基础。

北大纵横简介

北大纵横是国内本土管理咨询业的先行者和领导者。公司创始人王璞先生等50位合伙人领导数百名由名校mba和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队，为中国各级政府和大中企业提供区域经济、战略、人力资源、市场营销等解决方案。作为中国知识服务业的一面旗帜，北大纵横把《成为中国企业的成长与变革的一种重要推动力量》作为自己的使命,公司愿景是《做中国最受尊重的大型咨询企业》。公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖、首届中国管理学院院长奖等多项荣誉。

作者简介：唐华北大纵横管理咨询集团合伙人

对外经济贸易大学mba，北方交通大学学士。曾任某投资公司战略部副总经理，某外资企业综合管理部总经理，某大型国有企业办公室主任、战略规划部总经理。具有制造类行业多年从业经验，在战略规划、组织变革、母子公司管理、人力资源管理、制度管理积累了丰富的经验。服务过企业包括但不限于中国石油集团、中国石油股份公司、中国石油股份公司独山子石化公司、国寿投资控股有限公司、石景山区政府、机场餐饮发展有限公司、九鑫日化股份有限公司等。