摘要：全面预算管理是一项重要的管理工具和内控形式，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。跨国公司作为一种在多国从事生产经营的经济实体，同样需要全面预算管理这种管理工具，但其本身的特征决定了跨国公司全面预算管理的特殊性。本文将从公司组织结构、资本预算及绩效评价角度对跨国公司全面预算管理的特殊性进行分析。

关键词：跨国公司；全面预算；特殊性分析

一、概述

(一)跨国公司的定义和特征

联合国贸易与发展委员会在《1995年世界投资报告》中，对跨国公司的描述性定义是：“跨国公司是由母公司及其在国外分支机构组成的股份制或非股份制企业”。其中，母公司是指通过拥有一定股权份额在母国以外控制其他实体资产的企业，通常情况下，拥有股份制企业较多的普通股股权份额或选举权，或非股份制企业的相当权益被认为是控制资产的最低限度；国外分支机构是指投资者在他国拥有允许其参与企业管理的股份份额的股份制企业或非股份制企业(股份制企业10％的股权。或非股份制企业的相当权益)。具体地说，国外分支机构是指跨国企业在东道国的子公司、附属企业和分公司。子公司是指在东道国直接拥有50％以上的股东选择权。有权指派或撤换多数管理、经营或监督人员的股份制企业；分公司是指在东道国的独资或联合拥有的非法人企业。包括外国投资者的常设机构或办公室，外国直接投资者与一个或更多第三方的非股份合作或外资企业，外国居民直接拥有的土地、建筑物(政府机构拥有的建筑物除外)或其他不可移动设备与物件，外国投资者在他国拥有并营运一年以上的可移动设备(如船舶、飞机、油气开采设备)。

概括地说，《1995年世界投资报告>中对跨国公司的定义是：在两个或更多国家建立分支机构，由母公司进行有效控制和统筹决策，从事跨国界的生产经营活动的经济实体。

根据跨国公司的定义，笔者总结出跨国公司的基本特征主要有以下几个方面：

1、具有相当的经营规模和实力，是国内各项工业中领先的公司。

2、对外直接投资。在国外开展实质性的经营业务。跨国公司以对外直接投资作为跨国经营活动的主要方式，直接投资是跨国公司形成的基础。

3、跨国公司施行一体化的组织管理。具有全球战略目标。

4、经营业务国际化：跨国公司尽管开始都是立足母国，但母国并不是跨国公司的最终目标市场。其最终目标是全球市场。并实现经营业务国际化。

5、生产经营多样化：多样化生产经营是跨国公司发挥其经营优势、降低成本和风险的重要途径。

6、市场交易内部化：交易成本的存在和市场失灵促使企业进行内部化，即建立内部市场以取代外部市场，跨国公司内部贸易在国际贸易中占有很大的比重。

(二)全面预算管理的定义和特征

全面预算管理是企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算考评等多个方面。全面预算管理是一项重要的管理工具。能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算是发达国家成功企业多年的经验之一。对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。

全面预算管理具有“全员”、“全额”、“全程”的特点。

“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解。人人有责任，让每一个参与者学会算账，树立“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在企业各部门间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能部门和生产部门对预算过程的参与，各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。

“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算、资本预算和人力资源预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。

“全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

全面预算管理作为跨国公司重要的管理工具和内控组织形式，对跨国公司(尤其是我国现阶段的跨国公司)的经营管理、组织运作和绩效进行着有效约束。但是我们也应该注意到：由于跨国公司较一般国内企业在经营环境、资源等各方面存在巨大差异，其全面预算管理必然与一般国内企业的预算管理存在着明显的差异。以下本文将从组织结构、资本预算和指标考核三个方面就跨国公司全面预算管理的特殊性进行简要的分析。

二、跨国公司组织结构与全面预算管理的协调

企业的全面预算管理必须建立在健全的组织结构基础上才有可能顺利实施。预算体系的基本结构和分类必须与整个企业的组织结构相配套，将预算内容在各单位之间加以划分，使各部分预算目标与内部各组织责任中心相配合。

企业的组织结构一般有两种情况：

(一)直线型组织结构

直线型组织结构的特点是整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心。只对各自的责任成本负责。

这种结构权力较集中。属于集权型管理。下属部门自主权比较小。在直线型组织结构下。企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算。各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责。基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报。直至最高层次的投资中心。投资中心定期向预算管理委员会汇报情况(王化成，2004)。

(二)事业部型组织结构

事业部型组织结构的特点是经营管理权从企业最高层开始层层下放。各事业部也具有一定投资决策和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对各自可控的成本及收入负责，成为利润中心；企业集团和各分公司下属的制作中心等均为成本中心，对各自的责任成本负责。

在事业部型组织结构下，企业预算也是自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报。该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心。各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司或集团总部。总公司或集团总部将管理情况经预算管理专门办事机构处理后。向预算管理委员会汇报(王化成，2004)。具体形式可参考图2。

但是我们知道，伴随企业规模和业务的不断发展1[][]