作者：波士顿咨询公司 patrick ducasse thomas lutz

当前经济衰退的严重性迫使任何一位ceo都需要立即采取果断行动。然而，3个月或甚至6个月内可以或应该完成的任务仍需要三思而后行。危机爆发后的头100天是一个至关重要的时期，ceo需要展现强大的领导力并交流明确议程。我们还认为对于所有ceo来说，危机的前几个月在前线与客户和员工共同度过，讨论和完善来年将实施的行动计划至关重要。

即使有些领导人非常幸运地能够领导似乎已经摆脱了最严重（至少在目前）风暴影响的公司，他们也应该抓住时机并利用危机作出艰难的决定，而这在更平和的时期可能是无法想象的。有效应对经济衰退的头100天或200天可以帮助一个组织更好地接受和进行变革。

我们一直与50多位ceo（美国、欧洲和亚洲的消费品与零售公司的领导人）进行讨论，以求发现他们对未来一年的想法。在经济衰退的影响下，他们的打算有何不同？他们把哪些行动提至议程的首位？

当然，所有ceo都承认需要采取必要的措施来控制成本。但是，还有许多领导人煞费苦心地强调自己的信念以及从过去的衰退中获得的经验，即衰退中的领导力并不仅仅是削减成本，还包括让组织为未来做好准备。考虑到这一点，我们在此关注一下我们访问过的ceo经常提到的十项行动。

每个人都会读报纸、看新闻、上网和听办公室闲话等，我们都意识到了经济正陷入困境中且企业发现自己正处在未知领域中。这些是我们所面临的恐惧和不确定性，而你需要解决这些问题。明确你的公司正在采取什么行动来度过衰退；增加自己的“曝光率”：在餐厅吃午餐，而不是在你的办公室里；当有坏消息时，请不要吞吞吐吐；让人们提问题，并确保每个人都明白将会发生什么事情；考虑采取一项许多组织都遵循的法则：一条信息必须至少重复9次才能使听众充分理解其意。没有人会后悔沟通过于频繁。

现实地直面问题，坦率地与你的员工谈论未来。

为了度过衰退时期，你必须与你的首席财务官预测今后几个月内的现金流。这是一个重要的行动，因为企业产生的现金将出现大幅度下降，特别是如果经济衰退的深度和时间长度大于原先估计的话。信贷提供也将减少：更紧缩的信贷市场和更高的资格标准将限制流动性。此外，公司产生自由现金流量的能力也与之前大相径庭，可能会显著影响市场动态，例如竞争对手抓住机遇的相对优势和能力。有趣的是，大部分管理人员不习惯管理现金。他们在过去十年中的重点一直都是如何处理多余的现金，而不是如何预测和管理资产负债表的所有要素。因此，加强并奖励这一规范将是极其重要的生存条件。

创建一个详细的现金流量表。

日子可能会很艰难，但这并不意味着你应该放弃你的期望。组织需要长期目标，甚至是战斗口号。一位ceo表示，他的目标是“2009年1欧元的增长”，这句话在其组织内部流行开来，并成为乐观的口头语。

帮助你的员工驾驭经济不确定性，提出来年及以后的设想，而不仅仅是针对未来3个月。

你最好的员工可能比你想象的更不安稳。不要把太多的时间花在削减劳动力上，而忽略了促使公司成功的核心小组人员。这些中坚力量值得并需要个人的关注。让他们知道你对他们的表现有多重视，不仅能在当前的危机中提高生产力，还将确保经济复苏时他们的忠诚度。

拥抱你的明星。

在顺境时，许多ceo不喜欢弄出太大的动作。但是，衰退期提供了一个难得的机会来解决许多悬而未决的问题，如表现不佳的员工、效率低下的流程或过多高成本的销售会议。在这种环境下，员工很少质疑重大变化，特别是那些没有直接影响人员数量的变革。所以清点那些在无人关注的情况下产生的不好做法，并开始按清单逐条处理。

将经济衰退期作为一个机会，以启动在更好的经济环境下较难进行的变革。

假设利润可能低于往年。在一个下降情景（预计业务将至少降到历史业绩的75%）中制定实际的业务案例绝对至关重要。因此，如果可能的话，可以提前采取适当的行动。但是谨记我们正处于前所未有的经济形势中，过去衰退中的大多数经验实证以及围绕它们所建立的模式基本上是无效的，有关同比目标和指标的传统思维方式也同样无用，下降情景中的业务案例应当在具前瞻性的新信息基础上进行改写。许多ceo现在都在进行这项工作。

对你的业务计划进行压力测试。

考虑最坏的情况并制定一项应急计划：“如果x发生了，我们该怎么办？”确保在最坏的情况即将发生时每个人都明白你将采取的措施。有充分的理由要这么做。这将帮助你更快地采取行动；这将迫使你在危机影响到你之前全面考虑下一步骤；这也会提出一些需要解决的问题，以确保业务部门在最坏的情况发生时已经准备好执行计划b 、 c或d。

准备“b计划”。

要了解到在此期间得到加强的伙伴关系将在未来取得更加丰硕的成果。今后的几个月将极具挑战性：应收账款的时间更长，更多的分歧，更多的支持请求。当谈到你最好的客户时，我们建议你要像在经济良好时期一样对待他们。成功的可能性在于，其它厂商可能不再把为他们提供良好的服务作为重点。为了建立更牢固的纽带，请你的高层管理人员与客户的高管层会面，了解你的客户如何看待你公司目前的业绩、业务轨迹以及任何可能的间接竞争，填补你的竞争者留下的空白并加强客户关系将会增加你未来成功的可能性。

继续支持你最好的客户。

每一场危机都会创造出赢者和输者。让你的公司立即采取将改变行业动态的行动（和中期行动）至关重要。机会领域可能包括利用行业整合、吸引竞争者未能提供良好服务的客户或锁定苦苦挣扎的、有长期协议的供应商。

留意独特的机会，从当前的经济环境中受益。

正如一个人的性格往往会在危机中显现出来一样，我们认为一家公司真正的文化在衰退时期更易为人所见。你所采取的行动和你如何采取这些行动同样重要，它们将与你公司的下一代文化紧密相关。如果你必须裁掉员工，请表示尊重。同时，认识到每个人都会铭记你是如何让人们离开的：包括不得不离开的员工和留下来的员工。

保护甚至加强公司的文化。

无论如何，企业（和国家）领导人都需要更加明察秋毫，特别是在发生危机的时候。走出经济衰退的周密方案将有助于激励组织并定下今后几年的基调，同时，它还能为ceo和公司在进入动荡不定的一年时提供帮助。

（作者patrick ducasse是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻巴黎办公室；thomas lutz是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻达拉斯办公室） (本文来源：环球企业家网站 www.gemag.com.cn )