食品学博士出身的郭本恒，于1996年加盟光明乳业。

他在光明乳业的11年间，最初担任新产品开发部经理，其后出任生产技术总监、技术中心总经理、技术管理委员会主任，2006年8月升任公司coo，2007年接替王佳芬出任光明乳业股份有限公司总经理。

新帅郭本恒对中外战争兵法如数家珍，他信奉这样的理念：“在正确的时机做正确的事”，“简单适用的就是最好的”。

《v-marketing成功营销》：我们注意到， 9月份光明的营销业绩可谓金秋报喜，首次实现月度销售突破8亿元；常温产品首次实现月度销售同比增长32％；ab100优酪乳、畅优和优+三个新产品日销量均过百吨。而就在今年年初，业界还曾一度对光明乳业的未来疑虑重重，现在却有这么多接踵而至的喜讯，《成功营销》很希望就此探寻光明在短期内不断实现业绩突破的奥秘究竟是什么？

郭本恒：无论是酸奶、鲜奶还是奶酪，光明在新鲜乳品中一直是处于领先优势地位，但在近年来增长迅猛的常温奶领域，我们还比较弱；光明在科技研发和全程质量管理也一直保持领跑优势，但营销和渠道是制约公司快速发展的两块短板。2007年是光明决战复苏的关键一年，尽快补齐短板，让强项变得更强，让弱项尽快地变成强项，是光明的当务之急。为此我们年初在进行组织架构调整的同时，就开始全面推行“营销变法”，光明在5月和9月的两次业绩突破只是“变法”的阶段性成果而已。

《v-marketing成功营销》：以前光明一般被营销界看作产品导向型企业，但今年的情况好像有了很大变化，这可能就是“营销变法”的作用。您觉得光明的“营销变法”有什么特别之处吗？

郭本恒：光明2007年的“营销变法”方案主要体现于“16字真经”：战略转型、体验差异、渠道突破、产品聚焦。

光明“营销变法”首先要解决的就是公司战略导向问题，光明要从产品导向型企业真正转变成为一家市场导向型的乳品公司，以满足和实现客户价值为关键点，无论是研发、生产还是推广策划、后续服务，都必须以此为前提。而市场导向最终落到实处就是用业绩说话！

《v-marketing成功营销》：我们注意到，今年光明在体验营销方面动作幅度比较大。

郭本恒：没错。光明推进“营销变法”的第一突破口即是“体验营销、差异竞争”。其实，“体验营销”对于光明来说并不是个全新概念，但把它贯穿到整合营销的全程却是一项全新的尝试，其中为功能性新品开设“7天体验营”则是光明2007年的新举措。

比如光明今年3月底上市的新品“润肠通便”功能性酸奶“畅优”，光明华南大区根据广州消费背景率先为“畅优”策划推出“7天体验营”，主动承诺参与者体验7天感觉无效即可换货或免费换赠，在当地迅速掀起“畅通体验”绿色旋风，伴随着口碑传播范围不断扩大，其销量直线上升。此后这股体验旋风由武汉、北京等地区推广，由南往北一路席卷华中、华北大区，使得“畅优”在上市不到半年就创下日销量过百吨的佳绩。

《v-marketing成功营销》：现在快速消费品行业几乎个个都在讲体验营销，光明所做的体验营销跟别的公司有什么不同吗？

郭本恒：光明所推广的体验营销不仅是让消费者体验产品的口感、功能和服务，还在于让他们体验到产品所倡导的健康、时尚的生活方式，也体验光明品牌所蕴涵的“创新生活、共享健康”的关爱之心，这爱心不仅是可以通过光明产品向家人、同事或亲朋好友传递，还可以向社会上那些需要帮助的弱势群体传递。

在光明，公益营销其实是被作为体验营销的一个重要组成部分看待的，我们的目标是倡导业界共同树立关爱社会的企业公民观，与慈善机构和消费者多方携手各尽所能，让弱势群体也能体验到来自各界的爱心。今年年中我们就和中国儿童少年基金会携手举办了“爱心 爱眼 爱光明”为主题的“e+光明华东行”体验营销，e+光明“爱心大篷车”和“爱眼医疗车”同时进行爱心巡游，帮助更多的弱视儿童重现光明。

《v-marketing成功营销》：体验营销的重要特点之一即是独特性，能为消费者留下别具一格的愉悦独特体验，从而使其购买时带有明显品牌倾向性，也更易形成或提升品牌忠诚度，光明是怎样保持体验营销的独特性的？

郭本恒：独特性在光明被称为“差异化竞争战略”。我们打差异化战争有两张“王牌”，就是国家发明专利和“健”字号证书。在全国1500家左右乳品企业中，光明是拥有国家发明专利最早、最多的公司，是唯一获得欧盟发明专利的公司，也是当前唯一拥有国家食品药品监督管理局核发保健食品证书的公司。这两张“王牌”是光明产品的独特卖点，具有非同一般的权威性和说服力，也更容易提高消费者对光明产品功能的信任度。

其实只要调动智慧，在汪洋“红海”中也能找到“蓝海”，无论是产品的定位、功能、口味，还是包装、服务，都能找到差异化的特色，这就是我们产品推广的卖点。

《v-marketing成功营销》：今年光明常温产品的增长势头非常明显，而且还从伊利和蒙牛两大常温巨头手里分羹不少，光明运用了什么手段和强手对阵短兵相接？

郭本恒：这是我们常温事业部的将士们要开动脑筋面对的问题：从“红海”中去找到“蓝海”。

在常温奶突破中，光明高端产品“优+”今年表现得比较出色。首先在诉求方面突出更胜一筹的“优＋”特色：“吸收优＋”、“营养优＋”和“口味优＋”。在包装形式方面“优＋”也有不少创新：针对礼品市场，“优＋”通过在礼盒放置有收藏价值的系列礼品，从而与竞争对手的礼盒形成明显差异化；通过采用适合的新型材料材质，提高了产品的档次；通过设计具有喜庆元素的礼盒，获取更多送礼消费者的青睐；通过设计体积更大的礼盒，让消费者送得更“体面”。这么一个礼盒就为“优＋”第一季度贡献了54％左右的业绩，在1～9月贡献了30％的业绩。

今年3月“优＋”还填补了一项国内空白，推出了高端利乐枕包装纯牛奶，从而一举率先占领了这个细分市场，自上市以来已为“优＋”贡献了20％的销售业绩，还有稳定上升的趋势。

再如，抽奖促销是常温奶销售常用的手段，但今年光明为“优＋”策划实施的促销就和其他品牌明显不同，我们的主题是“幸运天天有 逍遥海岛游”，其中明显差异化的卖点是“天天有奖”：活动期间每天下午抽出一个大奖，当天未中奖的参与者将滚动进入下一天抽奖，每位参与者有最多62次中奖机会。这项促销直接推进了9月“优＋”销售额创造了上市以来的最高点。

对于普通的常温产品，我们主要靠渠道的延伸与深挖。仅仅在7～9月间，光明就新增常温奶网点一万多个，这为常温产品9月销量的历史性突破提供了有力支撑。

《v-marketing成功营销》：在现代商超渠道，光明用了哪些招数实现突破？

郭本恒：今年在现代商超我们最突出的营销行为就是“造墙运动”。主要强调的是陈列特色和视觉冲击的突破，变以往的分散陈列为单个明星产品集中陈列。

今年光明“陈列墙运动”以“健康生活 多彩展现”为主题，而年初首发的是“红墙”运动进行“金猪纳福”促销，接下来是健能ab100优酪乳发起的“黄墙”运动和“畅优”的“绿墙”运动，上市不久的中国唯一顶级保鲜奶“致优”当前展开的则是“白墙”运动。

当然，光明决战终端要的不仅是网点数量、质量和强大的视觉冲击力，还一定要有相应的细节举措配套跟进，免品赠饮、导购跟进、地堆插卡、宣传资料册发放等举措都是不可忽视的配套细节，打动消费者的可能就是其中某一个让他感受愉悦的细节。

《v-marketing成功营销》：通常而言，差异化特色明显的明星产品往往也是利润明星。据说光明的主力产品阵营目标是打造中国乳品市场上的“全明星队”，每个“队员”都要成为各自细分市场的领先者。光明采取哪些举措来保证实现这个目标？

郭本恒：对于产品布局，光明是在做“减法”的同时也做“加法”。

我们的新品战略就是集中优势资源打造明星产品，为此今年光明已经砍掉了100多种产品，从而集中更多资源用以扶持那些更有发展潜力的新品。在大刀阔斧做“减法”的同时，光明又结合市场需求在具体产品上做起了“加法”，不断为各“明星”开发系列新口味和新包装产品，为消费者提供更多选择空间。

除此之外，启用“明星”代言“明星产品”也是光明2007年营销变法的一个举措。以“心爽”酸酸乳为例，与那些休闲乳酸饮料邀请清纯可爱小女生做产品代言不同，今年“心爽”独辟蹊径，和人气组合好男儿“兄弟联”签约全新代言，给“心爽”4个口味换装上市。在“心爽好男儿全国快乐之旅”推广活动中，“心爽”9月销量与去年同期相比增长32％以上。

虽然目前我们已经提前实现了今年年初制定的阶段性目标，但就整体战略而言，眼下光明还处在复苏期的大框架下。革命尚未成功，光明仍需努力。不过，10月份光明已进入了今年的相对顺畅期,此后我们的工作将会进入一个常态，只要按部就班地去做，相信就会有一个好结果。