如果90％的生意都是靠贿赂获得，那么部分费用被业务员中饱私囊的几率就是100％了。没办法，你做生意的路子都见不得光，那么利润被业务员用见不得光的方式拿走也在情理之中。

营销腐败问题是经销商公司的老大难问题。如果说大额款项还可以通过划账方式来规避风险，那么业务系统的虚报谎支，让几乎90％的经销商都无可奈何。像《销售与市场》渠道版第8期文章中提到，一位经销商对业务员的虚报谎支实在没有办法了，最后居然不得不亲自披挂上阵，自己与一家家终端谈生意。老板跑业务，这不能不说是一个倒退。

营销腐败真的无法根绝么?我不这样认为。广西科桂公司十年运作，费用控制做得还算不错，基本没有业务员截流货款、虚报谎支现象发生。

营销腐败四大成因

1．业务员人品有问题。这是人力资源问题。经销商想招到合适的人才不容易，因此一般主要看能力和经验，往往忽视对品德的考核。“有才无德限制使用，无才无德坚决不用”，这绝对不是一句空话。要知道，你招进来一个品德败坏的人，损失的不只是一点钱，而是带坏一支队伍，甚至蛀空一个企业。

2．业务员没钱花，有怨气。发工资不及时，报销费用拖拖拉拉，是许多经销商的通病。原因很简单，惜钱心理作怪，“反正迟发几天工资业务员也不会辞职”。但业务员也要生活，也要养家糊口，你老是拖欠工资，业务员能踏实么?长此以往，必然心生怨气：你不给我发工资，不给我报销费用，那我只好先挪你的货款用了再说。

3．业务模式有问题。许多经销商的生意是建立在关系基础上的，说白了，就是靠给终端采购等关键人物好处才得以进场。腐败的业务模式，必然造就腐败的营销队伍。业务员天天给这些采购塞好处，必然会不平衡：我累死累活，一个月才不过千把块，采购不过动动嘴，我就要给他这许多?加上这部分费用无法监控，必然使得销售员心生贪念：说好要给2000块，我就给公司报3000块!

4．财务制度混乱，不健全。有句著名的反贪语“莫伸手，伸手必被捉”，但奇怪的是，许多经销商发工资时把钱看得紧，恨不得扣住不发才好，而最重要的财务制度偏偏却混乱不堪。业务员贪污一开始都是零敲碎打、小心翼翼的，结果却没人查没人管，慢慢的胆子就大了。其他人一看，他都没事，不贪白不贪。从此上行下效，天下莫不贪。

六法杜绝营销腐败

1．严把招聘关。

先考品德，再看能力。多数经销商在商场打滚多年，看人基本都有自己的一套方法。问几个问题，再看看面相，基本就能看出这个人的品性。耍小聪明、不踏实、言词闪烁的人，一定不要招。

2．准时发工资，准时报账。

经销商要改变小农心态，反正工资要发，费用要报，你拖一拖也不能赖掉不给，何不爽快给了，让业务员也有安全感?这样一来，业务员就没有太多的抱怨。

中国人讲：“你不仁，我不义。”业务员与公司相比是弱势一方，公司做得规范，才对得起为你辛苦卖命的业务员。科桂公司十年间有两点是自始至终都做到了的：一是每个月准时发工资，从来没有拖过一天；二是公司的报账流程非常规范，报销非常准时。

对一个没有人格缺陷的业务员而言，一个公司对他好，他没有理由对不起公司。你始终要相信一点，没有任何一个小偷是乐意或者甘愿做小偷的。

3．改变业务模式，从传统走向专业。

创业初期，一切生意都没有保障，关系可能非常重要，但那时的款项基本通过老板自己的手，不会有大问题。

发展到一定规模后，你一定要问自己这样一个问题：公司的生存基础是什么?如果90％的生意都是靠贿赂获得，那么费用被业务员中饱私囊的可能性就是100％了。没办法，你生意的路子都见不得光，被业务员用见不得光的方式拿走了，也在情理之中。

所以，科桂公司发展到一定规模后，就明确提出要走专业化的营销模式。我们现在的生意都是用数据说话，不是靠关系，关系也靠不住。当然，从关系模式转向专业模式的过程是痛苦的，甚至会丢失一部分客户，但只要你坚持打造专业能力，更多的客户会和你合作。

4．健全财务管理和监控制度。

我们公司大笔费用都是转账，小额费用可能会走现金，但监控也比较到位，漏洞比较少。多数商贸公司的费用跑冒滴漏，屡禁不止，都是监管不到位。我们公司设有专门的稽查部，对现金的使用或非正常费用，一定审查得非常仔细。

比如，我们公司也有极少数的关系客户，对这一部分费用有监控方法。一是用品行考核一向良好的人去经手，二是与同行费用和去年同比费用相比，看是否有变化，变化是否正常。

有了监控，还得有惩罚措施，从罚款到辞退到司法处置，要有明确的规章制度，而且一定要坚决执行。我公司曾经有两个业务员截流过货款，跑了，后来被公安部门抓获后判刑了。我们将这个事情记在企业文化墙上，平时经常宣讲，惩前毖后。

有了上面这些保证，没有一个正常人还会为一点蝇头小利而不惜以身试法。

5．公司股份化，群防群治。

我是公司股份化的坚定推行者。我认为，经销公司只有真正股份化后，才能解决好人才流失、营销腐败、业务创新等问题。

让有能力的、为公司立下汗马功劳的中高层员工持股，能解决他们的归属感和利益立场问题。老板一个人是无法监控所有人的，而你的管理层都成了股东，就会和你一样尽心去监控费用的流向。因为他们知道，从持股的那一天起，公司的每一块钱利润中，都有一份是他的。

让员工持股并不是一件容易的事情。许多兴致勃勃试图推行股份化的经销商会发现，管理层员工对自己的热情居然无动于衷。

原因何在?

无非有二。一是对公司前景没有信心，生存都有困难、还看不到有扭转迹象的“垃圾股”，谁要?二是公司财务制度不规范。财务部的会计出纳都是你老板的老婆、小姨子，账目我们都不知道，年底开会，老板你一句“今年没赚钱，不分红了”，我们就白干了，谁还愿意入股?这种股份化，只能叫“形式股份化”，不是真正的股份化。

所以，要想顺利推行股份化，第一要公司经营基础好，员工觉得有前途；第二要财务制度明晰，股东要能随时查阅财务报表。这里最关键的一点是财务不能用老板的自己人，一旦你用自己人，就怎么都说不清楚了。科桂值得自豪的是，从成立那一天起，财务系统的员工就是公开招聘的，和我黄伟文没有任何沾亲带故的关系。

要实现真正的股份化，实际上只要经销商老板懂得“合得”二字就可以了。有合才有得，不管怎么股份化，你始终是大股东，赚钱最多的还是你嘛。

6．不断开辟新的平台，让人才有发挥能力的平台。

我为什么前后成立了四个公司，分做不同的业务?一个重要的目的，就是为成长起来的人才打造施展才能的平台。任何一个人都会产生职业疲惫，同一个岗位干了五年，上不上下不下，必然郁闷恼火。如果不解决这个问题，人才要不走掉，要不就会在岗位上开始捞“油水”。

经销商公司是靠实战立足于市场的，所以，无论费用管理也好，业务管理也罢，一定是非常实在的东西。花里胡哨的东西，在经销商的公司里注定走不长久。