欧洲企业与美国企业的风格在阿迪达斯与耐克身上就表现得一览无余。曾经领导体育行业的阿迪达斯因其运作的严谨与保守，在上世纪80年代被活力十足的耐克超越。

然而中国的崛起和巨大的市场潜力又为阿迪达斯找到咸鱼翻身的机会。2005年年1月阿迪达斯以13亿元人民币巨大投入取得2008年奥运会赞助权。8月份又斥资30亿欧元收购美国第二大体育品牌锐步。阿迪达斯与耐克新一轮的胜负较量将取决于中国市场……

阿迪达斯，一个近百年历史的运动品牌，自从上世纪20年代诞生，就以“领跑者”的姿态伫立于世界体育用品的品牌阵营，但自上世纪80年代开始，在美国跑步运动热潮中被新生对手耐克严重挫败后，这种关乎品牌命运的“失落”一直陪伴其走过二十余年的艰辛历程，且被营销界人士整理成经典失败案例摆在教学的课堂。

可是中国体育产业高速发展和巨大的市场潜力，又让阿迪达斯从以往的失落中挣脱出来，并在德国式的严谨、沉稳与冷静中进行全面的战略转型与市场反攻……

“领跑者”的荣誉与衰退

阿迪达斯的品牌创始人是阿迪·达斯勒不仅是个制鞋匠，还是一位痴迷的业余田径运动员。他从1926年开始经商时，就在家里开了制造专用轻质跑鞋和足球鞋的tv。1948年由于达斯勒兄弟产生矛盾，达斯勒公司一分为二。一家叫彪马的公司归阿迪·达斯勒的兄弟，另一家就是现在的阿迪达斯。

1．历史中的高尚荣誉

阿迪·达斯勒对于阿迪达斯的意义正如菲尔·耐特对于耐克一样，但他的影响始终超过后者。他不但是位田径运动员和体育爱好者。也是位推崇工艺、品质和热衷于创新的企业家和发明家。他倾听运动员的意见，亲自参加田径比赛，坐在板凳上和选手们分析他们对运动鞋的需求。从一开始，阿迪达斯就以产品创新为发展动力，是许多技术突破的始作俑者，共获得超过700项的专利，诞生了世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋……特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。

在达斯勒家族中，阿迪一达斯勒的长子霍斯特·达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯品牌建立了“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司，第一家与运动队签订长期提供球鞋、球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯新推出的产品。最值得追溯的是1956年的墨尔本奥运会，当时阿迪达斯导入附属品牌——“墨尔本”，推出了改进型的多钉扣运动鞋。在那年，穿阿迪达斯运动鞋的选手打破了33项纪录，获得72枚金牌。

1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元，主要产品类别的市场占有率高达70％。公司生产150种不同样式的运动鞋，1 7个国家的24个工厂的日产量达到20万双，在150个国家销售。

2.历史中的悲惨命运

上世纪80年代前，阿迪达斯在消费者心目中具有非凡的品牌地位，一项当时的调查曾分析：一半以上的美国人均穿过阿迪达斯的运动鞋。穿阿迪达斯参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。然而进入上世纪80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金宇塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机，让运动新秀耐克抓住时机，最终大获成功。

这或许是成功者常遇见的问题：为什么要在陌生领域投资呢?慢跑不是群体性或竞技性体育项目，它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也不在阿迪达斯金字塔中的三个层次中。阿迪达斯也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。

这其中也有些“自傲”的成分。阿迪达斯的设计师们设计慢跑者穿的鞋是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准。虽然他们最终设计出了一款新跑鞋，但觉得这双鞋会让任何穿上它的人瘸了脚，于是就给它起了个外号叫“瘸子”。阿迪达斯的态度和德国汽车公司对日本凌志出现时的反应很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子。

也就在这空当中，耐克开始成为行业的主导者，市场占有率为33％，两年后达到50％。与耐克相反是，阿迪达斯的市场占有率急速下降。这是阿迪达斯历史上最惨痛的一幕，1988年到1992年．阿迪达斯的年销售额从20亿美元降到17亿美元，同期耐克的年销售额从17亿美元增长至34亿美元。上世纪70年代阿迪达斯还是美国市场的领袖，而1992年的市场占有率只有3％。阿迪达斯最主要的欧洲市场，1991到1992年，在德国市场份额从40％降到34％，而耐克从14％增长至18％。同时耐克在欧洲的销量上升了38％，阿迪达斯则下降了差不多20％，公司损失1亿美元，这种情况一直持续到1993年后才略有改善。

二十年的防守策略

阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。在数十年的市场推进中，阿迪达斯表现得却相当克制，不像耐克一样，依托不断更新的叛逆化产品主题及牛仔式品牌形象，深入影响与感动中国年轻的消费者(譬如：耐克“数码人”成为中国消费者最喜爱的时代符号之一)，快速赢得市场主动权，做到市场占有率的迅速提高及利润的高额增长。毫无疑问，中国快速发展的经济环境更欢迎耐克这样善于“制造生意机会”的市场挑战者。

作为与耐克在同一时期进入中国市场的阿迪达斯品牌，市场占有率不仅远远不如耐克，其过于沉稳与冷静的“贵族”风格，更让消费者总感觉“高高在上”“可望而不可及”，缺少一种必要的消费亲和力。同时，阿迪达斯的终端网络以特级城市及一级城市为主。在特级市场及一级市场，阿迪达斯的产品销售空间十分有限．这除了和还无法买得起或认为没有必要购买这种产品的消费认知外，城市人口消费能力和不以市场占有率提升品牌的错误战略不无关系。

决战中国的强攻战略

阿迪达斯不再拥有体育用品行业的“第一领跑者地位已成不争之事实。从其坚实的品牌基础、产品研发能力及市场运作能力来看，阿迪达斯也不应该始终与耐克存在如此之大的距离。21世纪的中国体育产业经济已得到迅猛发展，中国已成为众多国际品牌市场增长速度最快的市场区域，随着中国全民运动的兴盛，中国体育产业经济环境将得到极大改变，相关数据表明：到2010年，中国体育产业的产值可达281．2亿元，被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场(日本第三)。毫无疑问，阿迪达斯如果不能在20年后的今天快速拿下中国市场，只能预示其全球市场的新一轮失败。同时，中国本土品牌的崛起也让阿迪达斯美誉度的提高起到重要的推动作用，更是一种与中国年轻人实现情感互动沟通的“亲善”战术。同时在“草根行动”不断牵引下，阿迪达斯的“亲善”战术进一步深入感动着中国年轻的体育运动爱好者们。2004年“挑战不可能”运动宣言大赛在中国正式启动后，该项活动贯穿整个年度，通过“征集普通运动爱好者的运动宣言，然后与顶级体育明星进行零距离接触”从而实现中国年轻人不可能实现的运动梦想。

尤其在2004年雅典奥运会的前夕，阿迪达斯根据其赞助欧洲足球杯的事件，特在全球范围内召集所代言之足球明星开展“走进里斯本”活动，将推广攻势引进中华区，且在中国央视及各省市体育频道投放主题形象广告，取得巨大品牌推广效果。

阿迪达斯在中国区域制定强攻战略推进一年后．仍感觉“街头篮球赛”整体推广力量还较单薄，虽然2004年“争分夺秒”及2005年的“行，就来”主题年赛均取得非凡之成绩，但毕竟这种单一的活动内容并不能整体协助其完成最终的“草根行动”。

对此间迪达斯基于“街头篮球赛”的基础上于2005年在上海特别举行了“亚太地区明日之星篮球训练营”，来自亚太区7个国家和地区的48名青年篮球选手参加为期5天的训练营，接受来自由4名美国教练领衔的集中训练。教练组成员中包括前犹他爵士队的助理教练斯考特·雷登，而nba球员、效力于华盛顿奇才队的吉尔伯特也来到上海为训练营助阵。此项活动的顺利开展再一次引起中国年轻篮球爱好者的兴趣，并得到中国相关体育机构和媒体界的特别支持与关注。

也正是建立在以上相关地面活动的深入推广，阿迪达斯在2005年诸如赞助中国排球、北京奥运会等事件活动才得以顺利开展。

6．网尽漏网之鱼——品牌纵深细分与渠道扩张

为了紧密配合阿迪达斯的强攻战略执行，近两年以来，阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次颠覆——将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，运动传统系列(以前的经典系列)和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。

通过市场印证：由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯的产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔的选购空间。

更值得一提的是，从2004年开始阿迪达斯在三大系列产品构建基础上，同时进行了销售网络的扩张运动。阿迪达斯尝试以发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。据阿迪达斯公司资料显示，目前他们在中国的一些关键客户基本上都已经拥有了平均50～300多间的零售店铺。这些合作伙伴拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创建零售商自己的品牌。

正是阿迪达斯乐于支持这些关键客户打造自有品牌，并且坚信双方可以达到有效的品牌相互拉动。目前阿迪达斯与它的中国零售商们以每月新开40间店面的速度进行扩张——而这些都是建立在目前阿迪达斯53％的产品都是在中国生产这一基础上。截至2004年底，阿迪达斯在中国250个城市已经拥有1300多个专卖店，销量与2003年相比，增长了100％，销售额达到了14亿元人民币。同时阿迪达斯还争取将这个速度一直维持到2008年。到那个时候，阿迪达斯的目标是在中国400座城市内拥有4000间零售店，销售额超过10亿欧元。

尽管耐克目前在中国市场乃至全球体育用品市场上领先，但只要新阿迪达斯把握住中国机会，撼动耐克的霸主地位决非天方夜谭。正因为如此，耐克对于阿迪达斯在中国的强攻也保持了高度的关注，当然也会改变众多本土品牌所扬言之“竞争对手只有耐克”的轻敌态度。

(文章编号：11215)

(编辑：潦寒liaohan@vip．sohu．net)